Стратегия управления персоналом производства. Разработка стратегии управления персоналом организации

Один в поле не воин…

Даже мудрый руководитель нуждается в сильной, высококвалифицированной и сплоченной команде, чтобы реализовать предстоящие задачи.

Любая компания реализует свою деятельность с какой-либо целью, к примеру, коммерческое добывающее предприятие может быть создано для разработки месторождения полезных ископаемых, некоммерческая организация — для достижения общественных благ, государственное учреждение – для предоставления различных услуг населению.

Но чтобы деятельность организации была эффективной, недостаточно только нанять на работу сотрудников, нужно регулярно заниматься повышением квалификации персонала, организовать деятельность сотрудников так, чтобы в сумме она была максимально эффективной. В связи с этим необходимо уделять значение стратегии управления персоналом.

Стратегия управления персоналом и цели стратегического управления

Стратегия управления персоналом – это инструмент управления, направленный на определении основных блоков развития для выполнения стратегических задач организации, учитывая будущих изменений внешней и внутренней среды.

Рассмотрим основные цели стратегического управления персоналом:

1. Обеспечение взаимозаменяемости персонала, формирования кадрового резерва.
2. Установление заработной платы способной удержать и стимулировать персонал на эффективную работу.
3. Развитие необходимых навыков и компетенции сотрудников.
4. Развитие эффективных инструментов коммуникации между структурными подразделениями.
5. Обеспечение корпоративной культуры.
6. Определение методов выявления и урегулирования «психологической погоды» в организации.

Виды стратегия управления персоналом

• Стратегия нововведений. Такой вид стратегии характерен для тех компаний, которые направлены на предоставление новых услуг или производства инновационных товаров. Поэтому основными задачами стратегии являются: прием молодых, амбициозных специалистов, способных генерировать новые идей и воплощать их; стимулирование сотрудников; развитие профессиональных навыков специалистов.
• Стратегия роста. Данная стратегия нацелена на профессиональных сотрудников готовых работать на результат.
• Стратегия прибыли. Компания, имеющая стратегию прибыли, большое внимание должна уделять контролю за работой персонала и поддерживать дисциплину.
• Стратегия ликвидации. Компании выбирают стратегию ликвидации в том случае, если прибыль резко падает, а расходы возрастают. В этом случае руководство принимает решение по реорганизации компании: сокращение штата, уменьшение рабочего дня и т.д.

Основные составляющие стратегии управления

При использовании стратегического управления необходимо рассмотреть общие структурные составляющие управления предприятием.

Составляющие	Описание
Стратегическая цель	То, что организация хочет достичь
Стратегические задачи	Необходимые события, которые влияют на достижение стратегической цели
Мероприятия по достижению задачи	Определенные действия, на которые направлены усилия: продукт, который необходимо создать, услуги, которые нужно оказать
Ресурсы организации	Все виды ресурсов (человеческие, материальные, оборудование, материалы и т.д.)
Показатель достижения успеха (KPI)	Установленный руководством нормируемый показатель, отражающий как хорошо выполнена задача

Этапы разработки стратегии управления персоналом

1. Этап Анализ

Чтобы понять, что должно войти в стратегию необходимо ответить на 5 вопросов:

• Какие слабые стороны имеет организация в рамках управления персоналом? Для ответа на вопрос можно применить SWOT-анализ (инструмент анализа стратегических факторов, выявления угроз и возможностей внешней среды, определение сильных и слабых сторон организации).
• Какая цель позволит устранить выявленные проблемы?
• Решение каких задач поспособствует выполнение цели?
• Чего ожидает от нас персонал?
• Какие меры необходимо предпринять, чтобы сотрудники смогли успешно выполнять новые задачи организации?

После того, как вы ответили или получили ответы на поставленные вопросы, вы уже имеете ясную картину «что и с чем» предстоит работать.

2. Этап Планирование

Каждая стратегическая цель должна соотносится с определенной стратегической задачей (на одну стратегическую цель может быть несколько стратегических задач). Для того, чтобы определить какие меры необходимо предпринять для достижения цели определяются требования заинтересованных сторон. Для стратегии управления персоналом мы должны соотнести ожидания с ожиданиями сотрудников компании.

3 Этап Измеримость

Но как узнать, что мероприятие выполнены надлежащим образом? Для этого к каждому мероприятию устанавливается KPI (целевое значение), основанный на понимании стратегии и желаемых результатов.

Пример стратегии управления персоналом

Прежде чем предлагать готовый пример , рассмотрим, какие направления могут входить в стратегию управления персоналом:

• Адаптация персонала, профориентация, системы продвижения по карьерной лестницы;
• Развитие личностных и профессиональных навыков персонала за счет регулярного обучения, разработки матрицы компетенции и т.д.;
• Создание инструментом материальной и моральной мотивации персонала;
• Улучшения информационных ресурсов в разрезе управления персоналом.

Для лучшего усвоения информации предлагаем реальный пример стратегии управления персоналом (название организации скрыто по причине ограничений на использование информации).

Стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности, а также тип кадровой политики.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

• - ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее элементов;
• - связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Рис. 6.

Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

• 1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.
• 2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Стратегия управления персоналом предполагает:

• - определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
• - формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, по мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы может уточняться;
• - определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации - использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации и реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических потребностей работников организации.

Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

• 1. Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.
• 2. Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.
• 3. Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо - кадровая политика.

В зависимости от принятой концепции стратегии управления персоналом определяется конкретное место и роль службы управления персоналом в общей системе управления организацией, которые во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе.

Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В зарубежной практике выделяется несколько таких вариантов. Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию (рис. 7). Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения. Соответствует первой стратегической концепции.

Рис. 7.

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации (рис. 8).

Рис. 8.

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако при таком варианте следует исключить опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям. Соответствует росту внимания фирмы к вопросам кадровой политики.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству (рис. 9). Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический Уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму Уровню управления (вторая, третья концепция).

Рис. 9.

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления (вторая концепция).

Рис. 3.10.

В последние годы в практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название "Контроллинг". Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. В некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности "Контроллинга".

Рис. 3.11. Типовая структура "Контроллинга" с возможным включением кадровой службы

Взаимосвязь стратегии организации и выбора стратегии управления персоналом можно показать на следующем примере.

Стратегия организации, производящей продукцию на определенном рынке товаров и стремящейся увеличить свою долю на этом рынке, состоит в сокращении затрат на производство, а следовательно, в уменьшении цены на продукцию. При этом в области управления персоналом имеется несколько вариантов достижения возможной экономии. Один из них - проведение тщательного анализа потенциальных направлений экономии и выбор, например: рационализация трудового процесса, выявление и сокращение излишних, ненужных, повторяющихся трудовых операций. Это и будет стратегией в сфере персонала.

Рис. 12.

Причем реализация этой стратегии может быть осуществлена также по нескольким вариантам. С одной стороны, проведение анализа и выявление излишних операций может проводиться специалистами в области организации и экономики труда, работающими на предприятии или привлеченными со стороны, а с другой, что является сегодня предпочтительней, - такой анализ могут провести сами заинтересованные работники, объединенные в проектные группы или кружки качества и являющиеся, по существу, экспертами по проблемам, имеющимся на их собственных рабочих местах. Решение подобных конкретных стратегических задач должно найти отражение в стратегическом плане.

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Исследователи как зарубежные, так и западные, сходятся во мнении о стратегически значимых направлениях кадрового менеджмента, систематизация которых приведена в табл. 3.1.

С точки зрения влияния на стратегию развития персонала, особенно важными представляются три составляющих стратегии предприятия, ? качество продукции (услуг, работ); инновационная политика; технико-технологическая стратегия в части, связанной с факторами изменения профильной технологии производства, способствующие повышению конкурентоспособности. Успешная реализация этих элементов глобальной стратегии связана с квалификационным уровнем персонала и определяет совокупность перспективных требований к персоналу. Очевидно, что стратегия развития инновационного потенциала персонала определяется особенностями комплексной стратегии предприятия:

• ? стратегические цели определяют долгосрочное планирование развития персонала;
• ? формирование общей стратегии развития позволяет провести оценку, анализ и выбор необходимой системы воздействий на персонал;
• ? стратегия предприятия определяет производственные цели и задачи, исходя из которых осуществляется оценка персонала для выяснения квалификации, производственных навыков, способностей и потенциала;
• ? стратегия развития предприятия устанавливает динамику требований к персоналу, к деловым качествам, а также особенностям в работе, которые диктует конкретная должность (образование, возраст, стаж работы).

Таблица 3.1 Разработано на основании М. Армстронг. Практика управления человеческими ресурсами. - М.: Питер, 2004. - 824 с. - С. 53-54. - Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом

Общая стратегия в сфере ЧР	Область стратегии ЧР - общие элементы
Обеспечение ресурсами	Развитие ЧР	Вознаграждение
Улучшить показатели работы	набор работников, исходя из уровня компетентности; центры оценки	обучение, основанное на уровне компетентности; центры оценки	вводить оплату, основанную на уровне компетентности
Расширить базу профессиональных навыков	выявить потребности развития профессиональных навыков новых сотрудников	анализировать профессиональные навыки; целенаправленное профессиональное обучение в области выявленных потребностей; официально регистрировать профессиональные навыки	вводить оплату, основанную на уровне профессионального мастерства
Обеспечить развитие уровня компетентности и возможности карьерного роста	развивать структуры и профили компетентности; определять уровни компетентности и потенциал с помощью процессов управления показателями работы	управление показателями работы и планы персонального развития как база для определения и удовлетворения потребностей в обучении; широкие связи для развития карьеры и горизонтальных путей развития; определить лестницы карьерного роста в группах должностей, с точки зрения уровня компетентности	разрабатывать структуры широких связей или групп должностей с точки зрения уровня компетентности, с учетом требования к уровню компетентности на различных ролях внутри и вне групп должностей; учреждать системы оплаты за "горизонтальное" развитие карьеры
Обеспечить профессиональную востребованность	позитивный психологический контракт, основанный на обязательстве выявлять и развивать навыки, применимые в других сферах; свобода расширения трудовых обязанностей, возможность перехода на новые роли	выявлять потребности развития профессиональных навыков, планируя персональное развитие; программы развития навыков, применимых в других сферах	структуры широких связей или групп должностей, определяющие уровень компетентности для ролей или групп должностей как основу для выявления потребностей обучения
Усилить привержен-ность	анализировать особености лояльных работников; применять усложненные методы отбора для выявления лояльных кандидатов, способных в будущем сформировать приверженность организации; определять и распространять информацию об основных ценностях организации	на основе анализа особенностей лояльных сотрудников, распространять информацию о тех практиках, которые способствуют пониманию и принятию ключевых ценностей данной организации и поощряют поведение, ориентированное на эти ценности	закрепление образцов поведения, ориентированных на ценности организации с помощью вознаграждения за поддержку этих ценностей
Повысить уровень мотивации	анализировать особенности хорошо мотивированных работников и строить собеседования по отбору персонала, чтобы получать информацию о вероятности, что кандидаты будут высокомотивированны	обеспечивать возможности обучения для закрепления особенностей высоко мотивированных работников	применять процессы управления показателями труда в качестве базы для обеспечения нефинансового вознаграждения, свчзанного с возможностями развития и роста

В то же время, на современном этапе развития систем УЧР возможен подход к определению комплексной стратегии организации исходя из имеющихся характеристик человеческого капитала, которым располагает компания, и определение стратегических целей исходя из возможностей максимальной его реализации.

Разработка совокупности требований к персоналу является обязательным и необходимым условием формирования стратегии инновационного развития персонала предприятия. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала. Структура направлений HR-деятельности, имеющих стратегическую направленность, приведена в табл. 3.2.

В рамках разработки стратегии управления человеческими ресурсами компании следует ответить на следующие ключевые вопросы.

• 1. Каковы требования к качеству человеческого ресурса компании, способного поддержать программы стратегических преобразований?
• 2. Каким образом стратегия должна быть подкреплена программами формирования человеческих ресурсов?
• 3. Какие показатели результативности могут описывать процесс реализации стратегии?

Поиск ответов на эти вопросы предполагает прохождение основных шагов создания стратегического HR Аксенова Е.А. Стратегический ассесмент. Москва, Аспект-Пресс, 2008. 352 с. - С. 70..

Шаг 1 . Определение стратегии развития организации, предполагающей анализ сценариев развития компании и среды, определения путей достижения стратегических целей, создания программы изменений.

Шаг 2 . Проектирование компетенций организации, необходимых для достижения сформированных целей и требуемых компетентностей персонала разных направлений и уровней деятельности.

Шаг 3 . Формирование системы целей в области создания человеческого ресурса деятельности организации в будущем.

Шаг 4 . Проектирование и инициирование кадровых программ и проектов, направленных на интенсификацию процессов формирования приоритетных из желательных параметров человеческого капитала.

Шаг 5 . Формирование HR-архитектуры, т.е. структуры служб, способных реализовать кадровые программы и проекты, а также базовые процессы обеспечения функционирования кадрового ресурса.

Шаг 6 . Разработка состава показателей результативности целей, проектов и программ, создание регламентов измерения КПР.

Шаг 7 . Создание системы целостного кадрового мониторинга, включающего следующие виды мониторинга:

целей в области работы с персоналом (создания системы постоянного сопоставления актуальных и перспективных целей работы организации с системой целей и задач в области работы с персоналом, проверки достижимости целей, а также адекватности стратегий и подходов);

кадровых процессов как направлений качественных и количественных изменений, идентифицирующих появление новой сущности человеческого капитала (изменения в процессах коммуникации, профессионализации, организационных ценностей и т.д.);

достигнутых результатов в результате реализации программ и проектов, запуска процессов;

эффективности затрат, которые были произведены для достижения целей, и сравнение их с плановыми или средними затратами по отрасли, региону, типу компании.

Необходимо запрограммировать параметры человеческого ресурса, которые понадобятся в будущем; спроектировать процессы формирования человеческого капитала для их достижения; контролировать, насколько кадровые процессы трансформируют человеческие ресурсы в требуемом направлении; оценить, насколько эффективны затраты в человеческие ресурсы компании. Структура деятельности по разработке стратегии УЧР приведена на рис. 3.2.

Стратегии развития человеческого потенциала компании. Можно выделить несколько типов стратегии, в зависимости от рассматриваемых процессов.

Отбор и расстановка кадров могут реализовываться с опорой на следующие варианты стратегического выбора.

"Создать" - стратегия, которая позволяет формировать персонал организации, исходя из своих возможностей привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров; такая стратегия создает у работающих сотрудников необходимые профессиональные навыки, обеспечивающие достаточную эффективность их деятельности.

"Купить" - стратегия, которая предполагает привлечение извне трудовых ресурсов именно такого качества, какое требуется на каждом иерархическом уровне организации.

Оценка также предполагает возможности альтернативных решений.

"Система оценки, ориентированная на результат". Важным считается только то, чтобы кандидат на должность (или работающий сотрудник) соответствовал заранее установленному набору показателей соответствующей деятельности. Условия и факторы, улучшающие или ухудшающие его деятельность, значения не имеют.

"Система оценки, ориентированная на процесс". Выявляются и учитываются обстоятельства, которые выступают частью процесса достижения желаемых результатов.

Развитие - реализуется следующими способами.

"Интенсивные (неформальные)" программы развития - глубокое, последовательное и постоянное обучение и поддержание на должном уровне умений и знаний, требующихся для эффективной работы. Точечно нацеленный, качественный подход.

"Экстенсивные (формальные)" программы развития - широкие, нечеткие программы обучения. Общий, массовый, затратный подход-

Система вознаграждения строится на базе следующих стратегических альтернатив.

"Компенсационной системы, ориентированной на положение" - вознаграждение диктуется природой выполняемой работы как таковой. Работы могут быть специфическим образом ранжированы в зависимости от того, какое место они занимают в иерархии организации, что и влечет за собой соответствующую величину вознаграждения.

"Компенсационная система, нацеленная на индивидуальный результат и эффективную деятельность в организации" - не уделяется большого внимания иерархической структуре. Системы вознаграждения построены на очень дифференцированной или даже персонифицированной оценке деятельности.

Управление карьерами предполагает специализацию - направленность на формирование компетентностей, строго соответствующих требованиям работы на сегодняшнем уровне или учитывающих планы развития компании; или профессионализацию - направленность на широкое развитие компетентностей, системы целей и спектра карьер, ориентированных на опережающее развитие компетентностей с учетом сценариев развития компании и среды. кадровый управление контроллинг коммуникация

Коммуникации в организации могут строиться на интеграции - поддерживает широкие коммуникации в компании, ориентирована на построение горизонтальных связей и расширение спектра вопросов, относительно которых происходит взаимодействие, ориентирована на включение большого числа внешних агентов и интеграцию в профессиональные сети, или автономизации ~ ориентированной на локализацию и минимизацию контактов внутри организации.

По результатам этапа компания должна определиться с выбором принципиальных стратегий в области работы с товаром, рынком, финансами, человеческими ресурсами.

После проектирования, уточнения целей компании, описания вариантов сценариев и принципиальных стратегий, которые могут быть использованы, необходимо проанализировать навыки, которые должны обеспечить успех организации в достижении заявленных целей в предполагаемых сценариях развития. Для этого надо уточнить проблемы, с которыми столкнется организация в рамках каждого сценария, и навыки, которыми она должна овладеть, чтобы с этими проблемами справиться. Такие навыки компании называются компетенциями компании , конкретизация которых является обязательным этапом при обосновании стратегических решений в области персонал-менеджмента.

Компетенция организации - набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий организации, обеспечивающий эффективное Решение определенного класса задач (типов ситуаций). Типы компетенций организации рассматриваются следующие.

• 1.Стандартная компетенция - набор способностей, которые позволяют решать обычные для данного рынка задачи. Так как стандартными компетенциями должны обладать все участники рынка, ее отсутствие приводит к очень быстрому уходу компании с рынка.
• 2. Ключевая компетенция - набор способностей, которые позволяют решать особые задачи, не типичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка и делает очень устойчивой при ужесточении конкуренции.

Критерии ключевой компетенции:

• - значимость для потребителей (потребители готовы за нее платить, она создает большую часть воспринимаемой потребителем ценности);
• - уникальность (трудность в достижении другими компаниями);
• - возможность совершенствования (при появлении новых требований рынка компетенция может быть использована после определенного видоизменения);
• - сотрудничество (компетенция может стать результатом уникального взаимодействия ряда партнеров, организаций и потребителей...);
• - компетенция базируется на знаниях (а не является следствием уникального стечения обстоятельств).
• 3. Ведущая компетенция - это преимущества в решении задач (ситуаций), которые станут зоной конкуренции в будущем при обострении конкуренции. Обеспечивает лидерство компании в будущем. Наличие предпосылок, которые при соответствующей работе могут привести к созданию уникального торгового предложения и обеспечить компании первенство, выход в новый сегмент рынка, продукта, технологии.

Способствовать достижению целей компании могут также критические факторы успеха. Критический фактор успеха (КФУ) - одна или несколько причин, благодаря которым лидер отрасли добивается высокого положения. Примеры КФУ:

• - уникальный кадровый состав - человеческие ресурсы;
• - уникальное месторасположение - географический фактор;
• - имидж бренда - рекламный фактор;
• - уникальное изобретение, защищенное патентом, - интеллектуальный фактор;
• - уникальное оборудование - технологический фактор.

В условиях конкуренции компании стремятся к защите своего критического фактора успеха, чтобы удержать конкурентное преимущество.

Если компетенция - результат целенаправленной деятельности компании по совершенствованию, то ключевой фактор успеха - это, сак правило, стечение обстоятельств.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Эффективность любой организации напрямую зависит от качества решения поставленных перед ней задач. Продуманная стратегия управления позволяет оптимизировать процессы, в ходе которых достигаются цели предприятия. При этом учитывается множество компонентов, на основе которых осуществляется деятельность компании. В частности, стратегическое управление (СУ) предусматривает оптимизацию человеческого потенциала как основы предприятия, ориентируясь на запросы потребителя и своевременно реагируя на состояние в конкурентной среде. В результате эффективное управление позволяет отвечать на вызовы современного рынка, добиваться преимуществ на фоне конкурентов и закладывать основу для долгосрочного стабильного развития.

Объекты стратегического управления

К первостепенным объектам СУ можно отнести хозяйственные отделы и функциональные участки на предприятии. В зависимости от того, какие проблемы призвано решать стратегическое управление, его предметами могут выступать генеральные цели и внешние факторы, влияющие на деятельность организации. Кроме того, не исключается и решение проблем, связанных с формированием отсутствующего элемента на предприятии, который в будущем поможет реализовать текущие цели. Такое планирование СУ позволяет справляться с неконтролируемыми на данный момент факторами. Выбирая ту или иную стратегию управления, важно не ошибиться в анализе целей и конечного результата, который она поможет достичь. Также следует оценивать социальные, научные, политические и другие факторы, влияющие на деятельность предприятия и его будущее.

Стратегические решения

Работа любой организации предполагает принятие решений. Собственно, они и выступают инструментом, за счет которого реализуется система стратегического управления предприятий. Это категория управленческих решений, ориентированных на перспективу развития организации. Сложность данного процесса заключается в неопределенности конечного результата, так как невозможно заранее рассчитать влияние внешних неконтролируемых факторов. Особенно если происходит вовлечение значительных ресурсов, трудно предусмотреть долгосрочные последствия для компании.

В список стратегических решений можно включить следующие:

• Вхождение на новые рынки.
• Реконструкция организации.
• Введение технических, структурных или других новшеств на предприятие.
• Изменение правовой формы организации.
• Слияние предприятия.

Особенности решений СУ

Решения, которые предусматривает стратегическое управление организацией, обладают некоторыми особенностями. Например, от координационных и тактических решений они отличаются следующими признаками:

• Характер инновационного подхода.
• Ориентирование на перспективные цели.
• Субъективность в оценках.
• Сложности в формировании, если стратегические альтернативы не определенны.
• Высокий риск и необратимость.

Как видно, решения, продиктованные стратегией управления, предполагают серьезную ответственность. С другой стороны, успешная реализация кардинальных изменений на предприятии может принести немало дивидендов в дальнейшем, чего невозможно добиться через менее рискованные, но все же локальные решения.

Принципы стратегического управления

В процессе реализации стратегического управления необходимо ориентироваться на несколько базовых принципов, которые позволят привести организацию к более выгодному положению на рынке и сократить вероятность нежелательных эффектов. Итак, система стратегического управления должна основываться на следующих принципах:

• Научность и творческий подход. Для менеджера это означает, что необходимо искать новые способы решения проблем, опираясь на опыт научных исследований. Это позволит ориентироваться на ключевые проблемы и находить выходы из самых трудных ситуаций в индивидуальном порядке.
• Целенаправленность. Данный принцип предполагает, что разработчики стратегии будут делать упор на стратегический анализ и выполнение глобальных задач предприятия.
• Гибкость. Эта характеристика СУ, которая предусматривает возможность его изменения в процессе реализации. Поскольку в будущем не исключено изменение условий работы организации, гибкость позволит скорректировать стратегическое управление в соответствии с новыми условиями.
• Единство стратегии. Планирование в крупных организациях охватывает подразделения разных уровней, функции которых отличаются. Поэтому очень важно, чтобы задачи, программы и планы для одних структур не вступали в противоречие с другими.

Управление персоналом как часть общей стратегии

Кадровая политика относится к первостепенным компонентам, регулированием которых занимается стратегическое управление предприятием на разных уровнях. В этой части планирования происходит формирование модели управления персоналом, которая оказывает непосредственное влияние на эффективность работы организации. По большому счету это одна из функций современного менеджмента, которая тесно сопрягается с общими стратегическими целями организации. Регуляция работы персонала заключается в формировании оптимизированного и конкурентоспособного кадрового состава. В данном процессе учитываются возможные перемены в окружении предприятия, а также его внутреннее состояние. Профессиональный и отрегулированный кадровый ресурс способствует развитию компании, ее выживанию в жестких условиях конкуренции и плодотворной работе над поставленными задачами.

Цели управления персоналом

Даже грамотно отлаженная модель работы сотрудников без четкого формулирования целей, стоящих перед компанией, не обеспечит ее успешную деятельность. В связи с этим необходимо отметить важность задач, которые должно ставить стратегическое управление персоналом в организации. Для примера можно привести следующие цели:

• Формирование системы оплаты, достаточной для обеспечения мотивации сотрудников, а также их удержания на разных уровнях.
• Развитие лидерства на главных должностях.
• Обеспечение возможности восполнения кадров на перспективу.
• Внедрение эффективных обучающих программ и курсов с целью повышения профессиональных качеств сотрудников.
• Оптимизация коммуникационного взаимодействия между сотрудниками в департаментах и отделах разных уровней.

Также в современном мире стратегическое управление персоналом не может обходиться без учета психологических аспектов в рабочем процессе и необходимости внедрения элементов корпоративной этики с культурой делового общения.

Виды стратегического управления персоналом

Существует несколько разновидностей стратегического управления кадрами, которые предусматривают эффективные методы создания условий для командной работы, поиска и привлечения уже готовых специалистов, возможности обеспечения предприятия небольшим количеством сотрудников и т. д. Данные стратегии происходят из задач, которые ставит предприятие на данный момент. В частности, цели стратегического управления могут обусловить необходимость применения следующих подходов к формированию кадровой политики:

• Стратегия привлечения новых сотрудников-новаторов используется, если компания стоит перед необходимостью серьезных изменений, риски которых сложно просчитать.
• Стратегия закрепления и удержания персонала применяется в условиях интенсивного развития, когда требуется поддержание стабильности роста прибыли.
• Привлечение сотрудников с упором на критерии их количества и эффективность требуется, если организация ставит целью сохранение текущего уровня прибыльности.

Формирование стратегии управления персоналом

Работа над стратегией начинается с анализа и определения факторов, которые являются ключевыми на данном этапе работы организации или, возможно, станут таковыми в будущем. Важно учитывать, что развитие стратегического управления в дальнейшем позволит охватить новые аспекты деятельности и внутреннего устройства предприятия. Это связано и с положительными условиями развития, и с угрозами со стороны внешней среды, которые должны просчитываться в стратегии управления. Дальнейший этап предусматривает формулирование наиболее подходящих моделей и анализ альтернатив. На их основе составляется общая стратегия, функцию исполнения которой берет на себя отдел менеджмента.

Реализация стратегии управления

Воплощение намеченного стратегического плана осуществляется посредством управленческих программ, моделей распределения бюджета, а также процедур, представляющих собой среднесрочные и краткосрочные стратегии реализации планов. Важно отметить, что процесс стратегического управления является непрерывным, поэтому необходимо изначально сопоставить инструменты достижения задач с ресурсами предприятия на определенном промежутке времени. Кроме этого, сама структура организации должна соответствовать выбранной стратегии, иначе возможно противодействие разных отделов и департаментов. Правильно подобранные управленческие методы, в частности программы компенсации и совершенствования организационной структуры, позволят эффективно реализовать поставленные цели.

Заключение

Общая стратегия управления и регуляция кадровой политики являются ключевыми элементами, которые закладываются в основу любой современной организации. Даже при самых благоприятных внешних условиях неэффективное стратегическое управление сведет к нулю все преимущества компании. И, с другой стороны, продуманная и оптимально подходящая для конкретного предприятия стратегическая модель не даст ожидаемого результата, если множество неконтролируемых факторов действуют против ее реализации. Поэтому при выборе системы управления важен тщательный анализ, который позволит просчитать риски и обеспечить возможность корректировки намеченного курса в будущем.

Управление персоналом (УП) - одно из главных направлений деятельности, оказывающее существенное влияние на конкурентоспособность и эффективность любой организации.

Рыночная экономика диктует необходимость изменения кадровой политики. Для получения наибольшей прибыли важной составляющей при работе с кадрами является определение правильной стратегии управления персоналом, основанной на сочетании целей конкретного сотрудника и стратегических планов компании в целом.

Цели и задачи

Под стратегией управления персоналом понимается создание ответственного, профессионального, конкурентоспособного коллектива, способного выполнить долгосрочные планы компании и в полной мере реализовать ее стратегические цели.

Стратегия включает совокупность средств и способов управления работниками фирмы, используется в определенный временной промежуток и направлена на реализацию кадровой политики.

Для правильного ориентира в выборе стратегических решений управления персоналом нужно ответить на следующие вопросы. Во-первых, по какому курсу должны развиваться кадры, чтобы выполнить общую стратегию развития компании? А во-вторых, какие шаги нужно предпринять для того, чтобы коллектив сумел исполнять новые поставленные задачи?

Взаимосвязь стратегий

Стратегия управления персоналом может зависеть от главной стратегии организации, а также быть ее элементом. В любом случае она полностью ориентирована на бизнес, и от варианта корпоративной стратегии фирмы зависит тип стратегических целей управления кадрами. Рассмотрим наиболее значимые из видов стратегий управления персоналом.

Предпринимательская

Ее главной задачей является быстрая реализация намеченных планов, даже если они недостаточно проработаны. Присутствует высокий уровень финансового риска, проекты разрабатываются с минимальным количеством шагов.

В таком случае стратегия управления персоналом организации заключается в подборе инициативных и креативных сотрудников, обладающих новаторскими данными. Члены коллектива должны быть мобильны и быстро приспосабливаться к новым условиям деятельности, вместе с тем готовы рисковать и брать на себя ответственность, способны все начатые дела доводить до логического завершения.

При этом целесообразно, чтобы состав ведущих специалистов не претерпевал существенных изменений. Предусматривается материальное стимулирование на коммерческой основе, с ориентацией на потребности работника. Оценка работы осуществляется индивидуально, без жестких мер, с учетом вклада сотрудника.

Динамического роста

Такая стратегия компании основывается на системном сопоставлении текущих задач и перспективных планов в целях формирования надежной основы будущей деятельности. Степень риска при такой форме управления не такая высокая, как в предыдущем случае. Главные задачи и методы реализации стратегии управления персоналом фиксируются для осуществления контроля и проведения детального анализа, используемого для корректировки планов деятельности компании.

Стратегия управления кадрами подразумевает отбор и штатную расстановку наиболее гибких сотрудников, быстро адаптирующихся к переменам, при этом умеющих рисковать. Они должны взаимодействовать с остальным коллективом, уметь выявлять проблемы в бизнесе организации.

Штат должен быть четко зафиксирован в организационной структуре. Предусматривается справедливое вознаграждение за работу. При этом оценка деятельности строиться на заранее оговоренных четких критериях. Стратегия предусматривает различные варианты служебного продвижения.

Прибыльности

Основной акцент фирмы - сохранение накопленной прибыли и поддержание ее на достаточном уровне. Поэтому чаще всего не предусматривается расширение штата, финансовые затраты на прием работников минимальные.

Такой стратегии придерживаются компании с развитой управленческой структурой, у которых разработана и функционирует система нормативных документов.

В этом случае стратегия управления штатом сориентирована на повышение результативности персонала, его компетентности при сохранении количества кадров, а также на получение максимального эффекта при минимальном уровне риска. Используются очень жесткие критерии отбора сотрудников. Сумма вознаграждения зависит от заслуг, а также от внутриорганизационных критериев поощрения.

Ликвидационная

Из-за ожидаемого падения показателей практически не уделяется внимание деятельности сотрудников, никто не пытается спасти организацию. Планируется кадровое сокращение, реализация активов и смягчение возможных убытков.

Стратегия управления персоналом направлена на удовлетворение потребности в специалистах на непродолжительное время, с узким спектром деятельности и основана на производственной необходимости. Оплата, как правило, не предусматривает каких-либо стимулов, в основе критериев лежат управленческие оценки.

Циклическая

Главная задача - спасти предприятие, выжить в ближайшем будущем и подготовить основу для будущей стабильной деятельности. При такой форме сокращаются затраты компании, в том числе на финансирование штатного состава.

Кадровая политика направлена на тщательный отбор кандидатов, сохранение в штате организации гибких, готовых к изменениям работников, ориентирующихся на далекие перспективы и глобальные задачи. От кадров требуются разносторонние знания и навыки. Оплата строится на полученных результатах. Возможны кадровые продвижения.

Этапы стратегического управления

Стратегическое управление кадрами включает несколько этапов: анализ, выбор конкретного направления, реализация намеченных целей.

Анализ

Этап характеризуется установлением стратегических факторов и проведением их оценки. Направление анализа включает не только внутреннюю среду компании, рассматриваются также внешние обстоятельства.

Внешняя среда - макросреда и окружение компании, с которыми осуществляется взаимодействие. К макросреде относятся правовые, политические, социальные, экономические, научно-технические, экологические факторы, а также обстоятельства международного характера. Непосредственное окружение состоит из рыночной инфраструктуры, кадровой политики фирм-конкурентов, рынка труда, бытового обеспечения и других составляющих.

При рассмотрении внутренней среды учитываются данные об используемых способах и моделях управления, финансовом состоянии организации, перспективах совершенствования технологических процессов, возможностях штата, теоретической подкованности и профессиональной компетенции сотрудников, их результативности и загруженности, применяемых мерах социальной защиты, качестве системы управления персоналом и производственным процессом.

По итогам проведенного анализа устанавливаются сильные стороны и уязвимые участки работы предприятия в области управления персоналом, выявляются угрозы внешней среды, которые необходимо избегать.

Важно установить, какие слабые и сильные стороны есть у конкретных направлений управления персоналом, а также в целом у системы. Для этого применяются распространенные в стратегическом управлении варианты: матрицы возможностей, угроз, способ составления профиля среды, (СВОТ).

Самооценка организации, основанная на установлении слабых и сильных направлений, позволяет сопоставить кадровую работу с основными конкурирующими фирмами и учесть эти результаты при составлении дельнейшего плана действий.

Опытный кадровый работник должен оценить все слабые и сильные стороны, выявить потенциал и угрозы, сопоставить связи и выделить такие комбинации, которые в любом случае должны быть учтены при разработке стратегии управления персоналом.

Выбор направления

После тщательного сбора и анализа информации происходит формирование стратегии управления персоналом, после изучения которых, осуществляется выбор наилучшей модели. Для успешной реализации поставленных задач формулируются главные цели и миссия компании.

Реализация

Процесс реализации начинается сразу же после полного и четкого определения стратегии. Она исполняется через среднесрочные и краткосрочные планы, которые находят отражение в различных программах и процедурах текущей деятельности компании.

Документирование стратегии управления персоналом отражается в стратегическом плане, где учтен конкретный перечень мероприятий и задач, сроки и ответственные исполнители в рамках каждой конкретной темы, объем ресурсов, включая информационные, материальные и финансовые.

Основы стратегии

При подготовке стратегии управления персоналом нужно помнить, что в основе улучшения способов и программ управления необходимо рассматривать человеческие ресурсы.

При этом могут применяться разные способы ее формирования: сверху вниз (менеджмент – общая долгосрочная политика развития – стратегия и план определенной структурной единицы компании), или снизу вверх (подразделения – план и перспективы роста – слияние в единый план компании).

Актуальными вопросами стратегии управления персоналом являются:

В зависимости от ситуации, стратегия управления персоналом может предусматривать только часть вопросов, при этом их комбинация будет отличаться, поскольку обусловлена планами и задачами компании.

22. Система стратегического управления персоналом организации

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации.

Термин «стратегическое управление» был введен в 1960-1970-х гг.

Стратегическое управление – это система менеджмента, ориентирующаяся на человеческий капитал как основу компании, гибко реагирующая на динамику изменений внешней среды, проводящая своевременные изменения в организации, позволяющие добиться конкурентных преимуществ через приближение своей деятельности к запросам покупателей, что обеспечивает долгосрочное устойчивое развитие и достижение поставленных целей. Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентного человеческого капитала предприятия с учетом динамики внешних и внутренних факторов, позволяющее организации выживать, развиваться и реализовывать долгосрочные цели. Цель стратегического управления персоналом – обеспечить адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование человеческого капитала предприятия в расчете на долгосрочный период.

Стратегическое управление персоналом направлено на решение следующих задач:

1) обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии со стратегией;

2) формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритетные мотивы стимулируют воспроизводство и полное использование трудового потенциала и совершенствование стратегического управления;

3) исходя из установок стратегического управления можно решать задачи, связанные с функциональными подразделениями структуры управления, в том числе управления персоналом;

4) возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Важнейший принцип стратегического управления – разграничение полномочий и задач по их стратегиям и иерархическому уровню исполнения.

Субъектами стратегического управления персоналом выступают система управления персоналом организации и высшие линейные и функциональные руководители.

Объектами стратегического управления персоналом выступают совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на методах стратегического управления персоналом.

Разработка стратегии управления персоналом производится на основе глубокого систематического анализа динамики внешних и внутрипроизводственных факторов, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации согласно долгосрочной стратегии развития.

Из книги Антикризисное управление: конспект лекций автора Бабушкина Елена

2. Система антикризисного управления персоналом Персонал предприятия – это глубокая и сложная структура, которая нуждается в твердой и упорядоченной системе управления.Сам процесс управления персоналом представляет собой целую совокупность действий руководителя,

Из книги Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие автора

Глава 5 Традиционные функции по управлению персоналом в концепции развивающего управления

Из книги Управление персоналом: учебное пособие автора Спивак Владимир Александрович

1.3. Персонал как объект управления, понятие и особенности управления персоналом, методы управления Управлять поведением и настроением человека можно, формируя среду и / или непосредственно влияя на личность, «играя на струнах человеческой души». Влияя на поведение, очень

Из книги Управление персоналом автора Доскова Людмила

Глава 2 Трудовой потенциал работника и организации и компетенции в области управления персоналом 2.1. Общее представление о трудовом потенциале2.2. Анализ кадрового потенциала организации2.3. Понятие компетентности и компетенции. Типичные аспекты компетентности

Из книги Формы сетевого взаимодействия компаний: курс лекций автора Шерешева Марина Юрьевна

3.1. Структура персонала организации и основные подходы к созданию службы управления персоналом Структура персонала организации – это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо существенному признаку. Таким признаком может быть

Из книги Большая книга директора по персоналу автора Рудавина Елена Роленовна

3.7. Финансовое обеспечение управления персоналом: бюджетирование деятельности службы управления персоналом Бюджетирование – это способ управления финансами организации, заключающийся в построении и исполнении бюджета организации на основе бюджетов отдельных

Из книги Управление персоналом современной организации автора Шекшня Станислав Владимирович

6. Основные факторы повышения роли персонала в организации и функции управления персоналом Сущность трудовой деятельности кардинально изменил начавшийся с середины XX в. процесс автоматизации и компьютеризации производства. Автоматизация и компьютеризация породили

Из книги MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления автора Пирсон Барри

12. Цели системы управления персоналом, этапы организационного проектирования системы управления персоналом Субъектами управления персоналом выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления работниками. Ими являются

Из книги Функциональный менеджмент. Как из хаоса создать порядок, преодолеть неопределенность и добиться успеха автора Рятов Кадирбай

Лекция 1 СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ И СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ: ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ И ЭВОЛЮЦИЯ СЕТЕВОЙ КОНЦЕПЦИИ В данной лекции прослеживается эволюция сетевой концепции, характеризуются наиболее известные теоретические взгляды на природу межфирменных сетей. В

Из книги Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке автора Гарсия Сальвадор

3. Создаем службу персонала: система управления персоналом в компании 3.1. «От простого к сложному»: формирование службы персонала3.2. «Зачем все эти люди?»: о ценности человеческого ресурса в компании3.3. «Менторы и Дементоры»: о наставниках и коучах3.4. «Дайте то, подайте это,

Из книги Управление социальным развитием организации: учебное пособие автора Оксинойд Константин Элиасович

3.2. Стратегия развития организации и управления персоналом В современных условиях глобальной конкуренции и небывалого ускорения технического прогресса организации испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющее их непрерывно совершенствовать выпускаемую

Из книги автора

11.1. Связь системы управления персоналом с целями организации Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами,

Из книги автора

Из книги автора

3.5.1. Система управления – «сознание и характер» организации Как мы уже знаем, запуску любого продукта в производство предшествует создание идеологии интеграции и предпринимательства, а также алгоритма процесса производства и продажи. Результативность продукта

Из книги автора

Из книги автора

Раздел 11. Система управления социальным развитием