Программа адаптации нового сотрудника пример. Программа поэтапного введения нового сотрудника в коллектив и в работу

Программа адаптации персонала - это комплекс мер, направленный на более эффективное включение вновь принятых работников в трудовой процесс, который предполагает ознакомление с нормами и правилами корпоративной этики, способами осуществления профессиональной деятельности, установление неформальных связей в коллективе. Расскажем, из чего она состоит и как ее организовать.

Что такое адаптация персонала

Каждый сталкивается с необходимостью устраиваться на новую работу, влиться в коллектив. Этот процесс на языке трудового законодательства называется трудовая адаптация.

Чем быстрее пройдет процесс адаптации персонала, тем проще и логичнее новый человек включится в трудовую деятельность. В противном случае задержавшийся в фазе привыкания человек не сможет наладить отношения с трудовым коллективом и в дальнейшем станет изгоем среди коллег. Ситуация, конечно, зависит и от самого работника, от его умения находить общий язык с другими людьми, выстраивать взаимоотношения с коллегами, от его профессиональных знаний и умений, уровня его психологической подготовки.

Успешно пройденная профессиональная адаптация персонала говорит о высоком уровне его морального и материального вознаграждения в дальнейшем, получении социального признания и прочих благах.

Цели и задачи адаптации персонала в организации

Организация управления профориентацией и адаптацией персонала — это работа кадровой службы и руководителя того подразделения, где работает новый сотрудник.

Адаптация — это в управлении персоналом важный момент, от которого зависит, какие кадры будут работать в организации, какой психологический климат в коллективе и насколько хорошо и производительно работники будут выполнять обязанности.

Целями работы по адаптации новых сотрудников являются:

ускорение процесса введения нового работника в курс дела, ознакомление с его трудовыми обязанностями;
полное устранение или снижение уровня текучести кадров в организации;
мотивация работников на заинтересованность в результате, настрой на более качественное выполнение своих трудовых обязанностей, максимальную отдачу своему делу;
увеличение производительности труда;
оздоровление психологического климата в коллективе.

Только учет всех перечисленных факторов и работа в этом направлении даст наилучший результат.

Этапы адаптации персонала

Адаптация персонала на предприятии — процесс тонкий и многоэтапный. В каждой организации есть программа и собственные выработанные подходы к решению данного вопроса.

Но все возможные этапы адаптации персонала можно подразделить на:

Начальный (подготовительный). После приема нового работника руководитель представляет его остальным членам коллектива. Знакомит самого работника с его новым рабочим местом, назначает куратора (более опытного сотрудника, который будет помогать новичку на первых порах работы), заканчивает оформление всех необходимых документов. В этот этап может входить знакомство с историей предприятия, его структурой, миссией, продукцией, порядками, правилами корпоративной этики.
Теоретический (обучение). На этом этапе работника знакомят с теоретической частью его основной работы, функциональными обязанностями и требованиями к дальнейшему выполнению работы.
Практический (применение знаний). Непосредственно выполнение каких-то практических заданий: сначала под наблюдением наставника, потом самостоятельно.
Заключительный (прохождение испытательного срока). Заключается в подведении итогов работы нового работника. Оценивается, насколько успешно он освоился в новом коллективе, сумел освоить новые для него навыки, влился в коллектив. На этом этапе уже видны сильные и слабые стороны работника, его успехи и неудачи. На основании всего в совокупности руководство принимает решение о его дальнейшей судьбе. Прошел ли он испытание и продолжит ли работать либо нет, и компания в его услугах больше не нуждается.

Исходя из изложенного, можно понять, насколько трудовая адаптация персонала — вещь важная и серьезная, и о том, что это один из показателей, на основании которого принимается решение, останется ли претендент в организации либо будет искать работу в другом месте.

Удачный пример адаптации

Адаптация персонала в организации, на примере одной из компаний, происходила следующим образом. Более опытным работникам отводилась роль наставников. Работник, отвечающий за систему приспосабливаемости новичков, ежедневно выгружал из учетной системы данные о людях, которым нужно скоро выходить на работу. Вручную назначали для каждого своего наставника. Они должны были работать парно. Наставники выбирались из любого подразделения, кроме того, где будет в дальнейшем работать новичок. Попарно работать удобнее с учетом разного графика загруженности и проще общаться с незнакомыми людьми. После утверждения наставников им направлялись автоматические уведомления, в календарь добавлялось напоминание о дне выхода нового сотрудника.

За день до этого новичку звонил наставник для заочного знакомства и чтобы в дальнейшем новичок связался с ним по приходу в офис для встречи и обсуждения рабочих моментов. Наставник должен проверить, все ли готово для приема нового сотрудника, убедиться в организации рабочего места, напомнить начальнику отдела, куда устраивается новичок, о выходе нового сотрудника.

В первый день пара наставников встречает новичка утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. На это уходит пара часов. Эта встреча дает понять сотруднику, что его ждали. Во все остальные дни при возникновении вопросов он может связываться со своими наставниками, задавать им вопросы для решения любой ситуации, от поломки стула до конфликтной ситуации с другим коллегой, и они помогают их решить. По окончанию испытательного срока сотрудник должен оценить работу наставников и их помощь. Наставникам за это начисляются баллы, которые в дальнейшем влияют на их материальное поощрение.

Методы адаптации персонала

Программа исследования системы адаптации персонала выделяет следующие формы адаптации персонала:

наставничество (оказание помощи на начальном этапе работы более опытным сотрудником путем консультирования, ввода в курс дела, помощь в знакомстве с коллективом);
посещение тренингов и семинаров (обучение и развитие определенных навыков работника, например, коммуникативных, навыков ораторского мастерства, подготовка презентаций, развитие стрессоустойчивости и прочее);
беседа (ознакомительная беседа новичка с менеджером по персоналу, руководителем, сотрудником отдела кадров, при которой сотрудник получает ответы на имеющиеся у него вопросы);
специализированная программа (например, обучающие фильмы или командные ролевые игры, направленные на сплочение коллектива);
экскурсия (обзорная экскурсия по организации, ее структурным подразделениям, территории, ознакомление с историей компании, сотрудниками, корпоративной культурой);
запрос обратной связи (по завершению периода привыкания и прохождения испытательного срока работнику предлагают заполнить анкету-отзыв);
прочие методы (корпоративные мероприятия, аттестации, тестирования, обучения и т. д.).

Виды адаптации персонала

Адаптация бывает следующих видов:

профессиональная предусматривает обучение новым специальным навыкам, получение нового или повышение уже имеющегося умения или профессионального навыка. Этот вид зависит от желания и умения новичка обучаться, стремления к новым знаниям, его обучаемости. Сюда же входит подготовка рабочего места и обеспечение всеми необходимыми материалами;
социально-психологическая подразумевает приспосабливаемость человека к работе в новом коллективе, под руководством нового начальника, подчинение сложившимся в организации традициям, нормам и правилам поведения;
организационная основывается на понимании работником того, что от него требуется, работе с должностными инструкциями, определении его места в структуре предприятия, участии в производственном процессе.

Только комплексный подход к профессиональной и психологической адаптации ведет к успешному прохождению испытательного срока работником и экономии затрат компании на поиск, обучение и оценку персонала.

Из чего состоит программа по адаптации

Адаптационная программа для сотрудников представляет собой план введения работника в должность. Этот документ нужен для применения единообразного подхода к процедуре адаптации в подразделениях организации. Документ является обширным списком действий для адаптирующегося работника и для его куратора, который будет помогать приспособиться к новым трудовым условиям.

Для работника наиболее сложным периодом становятся первые два-три месяца, совпадающие, как правило, с его испытательным сроком. Часто длительность программы равна по продолжительности этому периоду.

Для оптимально сформированной программы характерны следующие признаки:

четкое планирование;
ясное содержание;
строгое распределение ролей и задач.

Документ состоит из двух частей: общей и индивидуальной.

Примерная структура следующая:

1. Общая часть, которая помогает формированию общего представления о предприятии, его особенностях, иерархии, установленных взаимоотношениях между подразделениями, распределении функционала, трудовых условиях и т. п.

Состоит из:

ориентирующей вводной беседы;
личного ознакомления с предприятием и персоналом;
знакомства с местом осуществления трудовых обязанностей;
ориентирующей беседы с руководителем, возглавляющим структурное подразделение.

2. Индивидуальная часть, которая формируется непосредственным руководителем, курирующим введение в должность работника. Она согласовывается с руководителем по направлению деятельности и начальником отдела кадров. Эта составляющая помогает работнику получить подробные сведения о деятельности организации и о прямых функциональных обязанностях сотрудника.

Состоит из:

плана вступления в должность;
плана оценки этапов вступления;
определения куратора-наставника;
отчета сотрудника по результатам выполненной работы, информации об оценках и отзывах наставников и руководителя.

Как выглядит план

Единый установленный алгоритм разработки документа отсутствует. Причина — необходимость ориентировать документ на конкретные условия в организации.

Однако есть ряд признаков, общих для разных программ:

включают несколько этапов;
имеют похожие цели.

План включает позиции:

	Действия	Привлекаемый персонал
День адаптации № 1	Сообщить коллективу об обновлении состава и приходе нового работника. Обеспечить наличие информации для нового работника — сведения, которые будут представлены работнику в первый день, включая контактные телефоны сотрудников, удостоверение, пропуск, ПК, телефон, оргтехнику. Подготовить набор необходимых канцелярских принадлежностей. Познакомить с организацией, целями, задачами деятельности, историей. Выдать путеводитель для новичка, находящегося в периоде адаптации (при наличии). Оформить и заполнить требующиеся кадровые документы. Представить нового работника. Познакомить с местом работы, необходимым ПО, подключенным сетям коммуникации, паролями доступов. Провести инструктаж по соблюдению требований ОТ. Проинформировать об общем рабочем графике.	Отдел кадров Специалист по охране труда
Неделя адаптации персонала № 1	Закрепить наставника, подробно познакомить с работниками подразделения. Изучить терминологию, применяемую в организации. Изучить положение о подразделении. Изучить документы, необходимые в трудовой деятельности. Изучить должностные обязанности. Изучить алгоритм взаимодействия с иными подразделениями. Ознакомиться с правилами документооборота организации. Разработать план работы на период адаптации. Ознакомиться с критериями оценки эффективности деятельности. Сформировать график обучения в течение срока адаптации. Подключиться к обучающим тренингам в учреждении.
Месяц адаптации № 1	Выполнить запланированные для адаптирующегося сотрудника задачи. Предоставить отчет об исполнении. Сдать экзамен по основным приобретенным умениям и навыкам. Провести анализ результатов трудовой деятельности адаптирующегося работника. Сформировать список задач на остальной период адаптации.	Руководитель подразделения, наставник
Месяцы адаптации № 2-3	Выполнять поставленные задачи. Скорректировать при необходимости план задач на период адаптации. Провести анализ работы по результатам адаптации. Подвести итоги периода адаптации сотрудника. Оценить результаты пройденного периода адаптации.	Руководитель подразделения, наставник

Результатом успешно реализованной программы адаптации станет показатель длительности работы сотрудника в конкретном учреждении. Успех адаптационной процедуры во многом зависит и от второй стороны, участвующей в процессе, — руководителя или наставника. их желание помочь новичку поможет последнему освоиться в организации как можно быстрее.

Положение об адаптации персонала, образец

Задавайте вопросы, и мы дополним статью ответами и пояснениями!

эксперт по системному бизнесу

«Там, где полнота и развитие не имеют места, жизнь утрачивает внутреннее оправдание».

Габриэль Оноре Марсель

кому: собственникам, топ-менеджерам, hr-директору

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам - узнайте, какие требования предъявлять к системе адаптации и как создать базу знаний из обучающей программы и методичек по каждой технологии.

Кому НЕ нужна система адаптации сотрудников

Любите рассказывать своим подчинённым “как надо было правильно” после подсчёта убытков? Считаете, что руководитель должен лично выполнять сложные задачи вместо сотрудников, так как только он сможет это сделать без ошибок? Разбирать бесконечный поток срочных вопросов от подчинённых - это ваше управленческое хобби? Тогда вам НЕ нужна система адаптации сотрудников!

Ну а если всё-таки вы считаете по-другому, то в предыдущей статье я подробно рассказал про важность системы адаптации и как определиться: кого адаптировать, а кого нет. Логично начать чтение именно с неё: “ ”.

Здесь же я хочу поговорить о практической реализации системы адаптации сотрудников в организациях. Технология универсальна: она подойдёт и коммерческим, и государственным, и некоммерческим организациям. Приведённый в текущей статье алгоритм будет полезен как для создания системы адаптации с нуля, так и для ревизии уже существующей в вашей компании модели.

С чего начинается… построение любой системы

Роли и сценарии - неотъемлемая база для создания любой системы. Роли - пользователи системы, выполняющие с ней и её объектами действия для достижения своих целей. Сценарии использования - последовательность действий в рамках роли и системы для достижения целей. Итак, для того чтобы разработать систему адаптации необходимо:

составить список ролей;
определить цели для каждой из них;
составить список сценариев для достижения целей.

Для чего ещё могут быть полезны зафиксированные роли и сценарии? Есть хорошее правило: когда нет возможности с кем-то договориться о том, как действовать, надо переходить к обсуждению целей и сценариев. Вначале нужно привести к общему знаменателю их, и лишь затем вернуться к плану действий.

1. Распределите роли в системе адаптации, определите цели пользователей и их сценарии использования

В зависимости от масштабов бизнеса и качества организации процесса, один человек в компании может одновременно играть несколько ролей. Также один человек может играть разные роли применительно к разным инструментам, технологиям, компетенциям. Например, для задач Битрикс24 человек будет в роли обучающего сотрудника, а для Google Docs - в роли составляющего программу обучения.

1.1. Адаптируемый сотрудник

Адаптируемый сотрудник (в случае оценки компетенций до выхода на работу - кандидат) - человек, которого будут адаптировать и обучать.

Основная цель : пройти базовую адаптацию как можно более эффективно: получить реальные навыки по технологиям и возможность дальнейшего вертикального и горизонтального роста в компании (вместе с ростом профессионализма).

Сценарии:

Понять/изучить используемые правила/технологии, чтобы минимизировать количество ошибок, недопониманий, лишней и никому не нужной работы.
Посмотреть программу обучения для конкретного этапа конкретной технологии.
Оценить, сколько ещё необходимо изучить, чтобы появилась возможность роста. Можно прогнозировать и планировать своё развитие.
Применять на практике полученные знания эффективно (получать положительную обратную связь) и с минимальным количеством вопросов руководителю и коллегам.
При необходимости вернуться к обучающим материалам, чтобы вспомнить самостоятельно нюансы.
Получить обратную связь о качестве работы, выполняемой после обучения, ее соответствии ожиданиям руководителей, а также советы и поддержку в ходе применения знаний на практике впервые.

1.2. Обучающий сотрудник

Тот, кто будет обучать адаптируемого сотрудника конкретным технологиям. На одного адаптируемого может быть несколько обучающих сотрудников (разные технологии могут быть закреплены за разными экспертами).

Основная цель : провести обучение так, чтобы выполнялись цели компании, руководителя и адаптируемого сотрудника + тратилось минимальное время на поддержку при выполнении адаптируемым реальных рабочих задач.

Сценарии:

Провести обучение (нужна ли учебная программа или подойдёт экспромт?)
Оценить уровень адаптируемого после получения знаний.
Внести корректировки в систему обучения по итогам обратной связи от адаптируемого.

1.3. Наставник

В зависимости от организации процесса адаптации, наставник может быть как HR-менеджером, так и сотрудником компании, находящимся на аналогичной должности (по отношению к адаптируемому) или выше. Может пересекаться с ролью “Обучающий сотрудник” (обе роли может играть один и тот же человек) и “Ответственный за копию процесса адаптации” (описана ниже).

Основная цель : помочь адаптируемому преодолеть острые углы, которые всегда остаются в работе с людьми даже при использовании самых совершенных технологий.

Сценарии:

Получить информацию о проблемах (или вопрос) от адаптируемого сотрудника.
Помочь сотруднику решить проблему/вопрос.
Внести корректировки в систему обучения по итогам ответов на вопросы (или составить список предложений по улучшению).
Оказать поддержку адаптируемому сотруднику во время выполнения им реальной работы (когда задача связана с тем, чему его обучали).

1.4. Владелец копии процесса адаптации

Сотрудник, который полностью отвечает за организацию процесса адаптации и его результат для конкретного адаптируемого сотрудника. Само собой, должен быть в единственном числе (помним, что не должно быть более одного ответственного).

Одна копия процесса соответствует всем мероприятиям в рамках системы адаптации для одного адаптируемого сотрудника.

Основная цель : организовать процесс адаптации без перебоев и так, чтобы он отвечал и целями компании, и целям адаптируемого сотрудника.

Сценарии:

Видеть границы процесса: где он начинается и где он заканчивается.
Запустить процесс.
Организовать и обеспечить выполнение процесса адаптации для конкретного сотрудника (координировать всех остальных участников и роли)
Пополнять и улучшать программу обучения по итогам проведённых обучающих сессий.
Получить статус по процессу адаптации (на каком этапе находится): как с детализацией до уровней (т.е. можно посмотреть, когда сотрудник находится на середине уровня. Например, какие технологии он изучил из этого уровня).
Проверить качество усвоения информации адаптируемым.
Сформировать предложения по совершенствованию бизнес-процесса, анализ успехов, проблем, вопросов, неудач и т.д.
Завершить процесс.
Узнать, насколько эффективно был выполнен процесс и дать оценку собственной роли в нём.

1.5. Владелец процесса адаптации

Основная цель : организовать работу с копиями процесса адаптации, развивать бизнес-процесс.

Сценарии:

Пополнять и улучшать программу обучения по итогам проведённых семинаров.
Улучшать технологию бизнес-процесса “Адаптация” и внедрять улучшения на практике.
Получать обратную связь от всех участников процесса.
Формировать разные программы обучения (“Курс молодого бойца”, развитие руководителей, адаптация специалистов и т.д.)

1.6. Составляющий уровни-этапы программы обучения

Сотрудник / эксперт, который составляет программу для конкретно взятой технологии / компетенции. Роль может совпадать с ролью “Обучающий”.

Основная цель : составить программу обучения, в рамках которой эффективно решаются задачи адаптации.

Сценарии:

Составить программу обучения.
Получить обратную связь.
Внести корректировки/дополнения в программу.

1.7. Помощники, эксперты, участники

Как сотрудники компании, так и внешние участники. Могут привлекаться как к работе по адаптации конкретного сотрудника, так и к развитию самого бизнес-процесса.

2. Опишите и согласуйте требования к системе адаптации

Есть известная поговорка: “Без внятного ТЗ - результат ХЗ” . Я бы перефразировал так: “Без внятных требований и ТЗ - результат будет ХЗ” . Требования будут незаменимы для того чтобы реализовать систему адаптации, а сделать это можно по-разному: начиная от Google-таблиц и текстовых документов, заканчивая эксклюзивной программной разработкой (я естественно предлагаю начинать с простого).

Требования к системе адаптации логично разрабатывать, основываясь на сценариях использования (да, и здесь они бесценны!), составленных на предыдущем этапе.

2.1. Прозрачность работы системы адаптации

Прозрачность означает возможность посмотреть, что происходит в системе и насколько эффективно и результативно происходящее. Уровни прозрачности будут разными в зависимости от ролей и будут основываться на правиле: “Информация предоставляется только тем, кому она необходима”. Т.е., например, адаптируемому сотруднику нет смысла видеть все запущенные процессы адаптации.

Итак, прозрачность системы адаптации характеризуется следующими возможностями:

Посмотреть список всех запущенных процессов адаптаций для всех сотрудников.
Узнать для конкретной: на каком её этапе освоения технологии/инструмента находится адаптируемый.
Увидеть общую картину прогресса адаптируемого (какие технологии и инструменты освоены, а какие ещё остались).
Оценить эффективность применения адаптируемым сотрудником технологий и компетенций в текущий момент, а также посмотреть на тенденции.
Узнать время и ресурсы, затраченные на адаптацию конкретного сотрудника (поможет организовать подсчёт информация из статьи “ ”).

2.2. Заменяемость участников процесса

Незаменимость сотрудников - это и боль, и риски одновременно для любого руководителя. Поэтому:

Система адаптации должна подходить для любого адаптируемого сотрудника (индивидуальны только стартовые знания и скорость освоения) вне зависимости от должности и специализации.
Программа обучения должна быть составлена так, чтобы в роли обучающего мог выступать сотрудник, хорошо знакомый с технологией (не забудьте, что его будет необходимо самого “обучить обучению”).
Для системы адаптации необходимо разработать комплект регламентов, чтобы было легче в случае необходимости заменить владельца процесса адаптации, а также быстрее готовить владельцев копий процесса.

2.3. Гибкость системы адаптации

Это своего рода возможность для системы изменяться при типовых отклонениях и при этом сохранять свою эффективность.

Настраивается под индивидуальные особенности сотрудников: скорость освоения учебной программы, необходимый уровень знаний.
Система должна обладать свойствами базы данных. Это позволит скомпоновать программу обучения из различных технологий и этапов в зависимости от текущих приоритетов компании. Например, если сотрудник выходит на работу, то нет смысла обучать его всем первым уровням всех технологий, вначале нужно провести его через “Курс молодого бойца” за 2 недели в виде необходимых для работы технологий (при этом курс для руководителя и для специалиста будет различаться).

2.4. Эффективность

Естественно, система адаптации не должна быть самоцелью. Главное, чтобы выгода от неё была измерима и оправдывала затрачиваемые на её существование издержки и ресурсы.

Система адаптации и обучения должна быть более выгодной с точки зрения затрат для компании, чем ресурсы (деньги, время и т.д.), потраченные на поиск сотрудников с аналогичными компетенциями плюс разница между зарплатами.
Обученные сотрудники должны быть более эффективны (выполнять более сложные задачи, приносить больше прибыли и т.д.). Выгода от роста эффективности должна превышать затраченные ресурсы на обучение.
Отсутствие дублирования. Одинаковая информация НЕ должна быть в разных местах.
Отсутствие избыточности. Если уровень планируется для изучения руководителем и специалистом, то в него можно включать только информацию, которая необходима обоим (чтобы никто не изучал то, что ему не понадобится).
В идеале процесс должен выполнять и дополнительные функции: создавать эффект мотивации (в вашей компании стоит работать, т.к. будет профессиональный рост); стать одним из центров совершенствования внутренних технологий и процессов компании (оценивая результаты обучения всегда возникают идеи улучшений процессов).

2.5. Автономность и простота

Требования автономности и простоты напрямую связаны с прозрачностью. Там где есть прозрачность, легче расставлять контрольные точки и требуется меньше ресурсов для получения контролируемых параметров и данных.

При отлаженном процессе система должна требовать минимальное количество времени на контроль её функционирования.
Естественно, чем проще система, тем легче её освоить всем пользователям и управлять её процессами, а значит она будет обладать большим потенциалом автономности. Есть хороший принцип: “Не умножай сущности сверх необходимого” .

3. Составьте список из инструментов, технологий и компетенций, используемых в работе сотрудниками вашей компании

Порядок имеет значение. Начните со списка инструментов, например ими могут быть: Битрикс24, Google-документы, почта, программа Camtasia для записи видео-уроков и т.д.

Последними в списке будут компетенции (для руководителей имеет смысл сделать отдельную таблицу с управленческими компетенциями): управление проектами, регламентация, управление подчинёнными и т.д. В идеале - выносить их отдельным блоком программы обучения и адаптации (при использовании таблиц - сделать отдельную таблицу).

В списке инструментов, технологий и компетенций можно выделить следующие группы:

Общие инструменты и технологии для всех сотрудников (актуальны как для руководителей, так и для специалистов - отличие может быть в “глубине” освоения), такие как: Google Docs, Битрикс24, система регламентов и т.д.
Управленческие технологии только для руководителей (как правило, первый уровень для них всё же составляют с учётом необходимости его изучения и специалистами, чтобы они понимали суть применяемой технологии). Например, в рамках технологии “Разбор управленческих ситуаций” сотрудник должен понимать, что такое управленческая ситуация, по каким правилам и исходя из каких соображений будет выполняться её разбор.
Технологии для специалистов , такие как: выкладка товара в магазине (для продавцов), обработка заказов (для менеджеров интернет-магазина), контекстная реклама. Здесь уже обратная ситуация - специалисты должны владеть ими великолепно, а руководители - до определённого уровня (обязательно включите в него: наиболее критичные нюансы технологии, базовые стратегии её использования). Учтите необходимость понимания технологий друг друга на базовому уровне у смежных подразделений. Например, логистики должны понимать азы управления взаимоотношений с клиентами, а вот управляющему магазина необходимо как минимум иметь базовое представление о всех технологиях (в некоторые возможно придётся углубляться, при отсутствии необходимых кадров в компании).

4. Разработайте программу обучения и разделите её на пять уровней для каждой технологии, инструмента и компетенции

Сначала составить список по-максимуму для конкретной технологии/инструмента всех необходимых сценариев и функционала, которые должны уметь использовать сотрудники в работе. После этого получившийся список можно разложить на этапы-уровни. Если у вас будут здесь затруднения, то попробуйте идти от глобальных сценариев к небольшим. Например, в рамках сценария “Составлять план работ на 1 день” будут сценарии для инструментов: постановка задач в Битрикс24, изменение параметров ранее поставленных задач, создание фильтров для задач в Битрикс24, фиксировать план в инструменте “Рабочие отчёты” и т.д.

Один из вариантов - представить список технологий и уровней в виде таблицы со следующими столбцами:

1 столбец - название технологии / инструмента / компетенции (может быть одновременно ссылкой на соответствующую учебную программу).
2-6 столбцы - уровни обучения (от 1 до 5) , для каждого уровня в сокращённом виде указан список сценариев, которые необходимо освоить для его достижения.

Принципы группировки программы обучения-адаптации по уровням для инструментов, технологий и компетенций

Зафиксируйте цели этапа. Например, в рамках технологии “Битрикс24” цель первого уровня-этапа - “Освоить навыки, достаточные для старта работы в компании”. Достижение сотрудником каждого уровня технологии (при соблюдении очередности прохождения уровней) должно представлять ценность в виде возможности выполнять рабочие действия на конкретном логическом участке. Пример: после освоения 1-ого (начального) уровня технологии “Битрикс24” сотрудник сможет работать с задачами, которые ему поставлены другими.
Для каждого уровня укажите в соответствующей ему ячейке таблицы список из сценариев, которые необходимо освоить сотруднику (например, “Как работать с шаблонами документов в GDocs”, можно сократить “Шаблоны GDocs”).
Сделайте первые (начальные) уровни исходя из того, что они будут общими для специалистов и менеджеров (вспоминаем требования к отсутствию дублирования, иначе придется делать разные таблицы с уровнями для менеджеров и специалистов по одной и той же технологии). У технологий и компетенций, связанных с руководством, после общих уровней технологии будут следовать уровни только для управленцев. Для технологий, связанных со специализацией, наоборот: после общих уровней - дальнейшие только для специалистов.
Избегайте включения в уровни обучения технологии / компетенции слишком большие порции информации, важно чтобы обучаемый успевал переваривать знания. Если получился слишком громоздкий уровень, разделите его на 2 части, руководствуясь вышеперечисленными принципами.
Для некоторых технологий и инструментов уровней может быть меньше пяти, а может быть и больше (количество уровней - не догма).

Пример уровней для инструмента “Битрикс24”

Первый (начальный уровень) будет для всех: как для руководителей, так и для специалистов. В его состав войдут сценарии:

создание задачи;
работа с задачами (роль исполнителя);
учёт времени по задачам (разные сценарии);
посмотреть свой отчёт;
что делать, если не работает сервис Битрикс24;

Начиная со второго уровня следуют уровни-этапы только для руководителей. В его состав войдут:

работа с группами (просмотр всех задач, права доступа, настройка);
работа с задачами, которые ставятся другим специалистам;
оценка задач специалистов;
Битрикс24.Диск (базовые сценарии);
создание шаблонов задач.

5. Составьте отдельную методичку по обучению для каждого инструмента и технологии

Основные цели методички - рост точности и эффективности процесса обучения: обучающий не пропустит ни одной темы, а обучаемый знает, где найти в случае необходимости информацию. Также методичка позволяет стандартизировать получаемые знания, минимизировать человеческий фактор.

Регламенты, инструкции и другие материалы, разработанные вашей компанией (здесь и далее избегайте какого-либо дублирования и просто выставляйте ссылки на соответствующий раздел регламента, в котором у вас описано “Как делать правильно”).
Официальный help (например, для сервисов, как GoogleDocs, - это ссылки на веб-страницы в их “Центрах помощи”, где можно найти, к примеру, официальную инструкцию “Как присваивать права папкам и документам”).
Материалы сторонних авторов. Если кто-то уже написал хорошую статью на тему или снял видео-урок, добавляйте не только ссылку, но и краткий комментарий, какой раздел статьи необходимо читать.
Типовые проблемы и их решение. Например, для постановки и/или корректировки задач в Битрикс24 есть проблема, что она автоматически схлопывается и её необходимо заново выискивать в общем списке. Вы уже нашли сценарий её решения или это сделал кто-то другой? Добавьте информацию об этом в регламент, а в методичке поставьте ссылку.
Сценарии использования инструмента / технологии на практике. Например, для сценария “Создание задачи в Битрикс24”, рабочими сценариями будут: использование задач для планирования, использование задач для контроля, планирование конференций, составление плана на 1 день, формализация задачи специалисту и т.д.
Образцы-примеры - ссылки на примеры, если таковые есть. Например, для сценария “Создание задачи в Битрикс24”, будет полезно привести эталонные примеры поставленных задач.
Кейс-вопросы для проверки теоретических знаний - вопросы, которые покажут не только “запомнил или нет”, но и понимание материала. Обильное количество примеров можно найти в статье “ ”.
Практическое кейс-задание . В идеале, конечно, оно должно совпадать с реальной задачей. Таким образом убивается сразу два зайца, но нужно обязательно иметь и “синтетический вариант”, т.к. знание, не отработанное на практике, выветрится из головы моментально. Если речь об инструменте или технологии, где ошибка приводит к серьёзным последствиям, то без выполнения практического задания сотрудник не должен допускаться к реальным задачам.

Для каждого инструмента и технологии рекомендую создать отдельный документ, в котором выстроить следующую иерархию заголовков:
- Заголовок первого уровня (h1): название инструмента, технологии или компетенции . Например: “Программа обучения: Битрикс24”.
- Заголовок второго уровня (h2): номер и название уровня-этапа технологии . Например: “Уровень №2”.
- Заголовок третьего уровня (h3): название сценария . Например, “Как создать задачу в Битрикс24”.
Должна быть возможность сослаться “извне” на конкретный сценарий в методичке. Например, такая ссылка может понадобиться при составлении чек-листов, в которых отслеживаются статусы прохождения уровней сотрудником.
Важный момент. Если в вашей компании внедрена система регламентов, тогда в идеале они должны быть структурированы так, чтобы в методичке было достаточно добавлять ссылки на соответствующие разделы регламентов и не было необходимости дописывать текст и пояснения. В противном случае, когда будет необходимость внесения изменений в алгоритм, вам придётся их делать в двух местах: в регламенте, и в программе обучения. Например, если есть регламент по “Работе с задачами в Битрикс24”, тогда в методчике проставляйте ссылки на его разделы “Создание задач” и “Изменение параметров задач”. Если уж в процессе написания методички вы решили уточнить какие-то моменты, делайте это в регламенте!

6. Составьте адаптационные сценарии (курсы) для сотрудников

После составления программ обучения, уровней-этапов и методичек для каждой технологии и инструмента, будет получена база знаний, из которой можно использовать только те данные, которые актуальны в конкретных обстоятельствах (я их называю “адаптационными сценариями” или курсами).

К типовым адаптационным сценариям относятся:

быстро ввести в курс дел нового специалиста (аналог своего рода “Курса молодого бойца” для специалиста, аналогичный курс можно составлять и для руководителей)
подготовить руководителя для работы с новым направлением (например, руководителю отдела оптовых продаж необходимо на 1-2 месяца подменить начальника розницы).
индивидуальная программа обучения в зависимости от должности сотрудника (например, если в компании появилась новая должность “исполнительный директор”, чтобы лучше подготовиться к этому рекомендую статью “ ”).

Опасные точки бифуркации

Выстраивая программу адаптации и обучения сотрудников, обратите внимание на точки бифуркации, в которых сотрудник обычно принимает решение об уходе из компании (или наоборот, компания о расставании с сотрудником).

Список “точек бифуркации” я составил на основе личного многолетнего опыта. Если первые из них связаны с “притиркой”, то остальные скорее свидетельствуют о неком полугодовом цикле переоценки людьми текущего положения вещей и желании изменений и новизны (позаботьтесь, чтобы ваши подчинённые не скучали!).

Как учитывать? Не обучайте лишнему (экономьте ресурсы) и мониторьте ситуацию (обманутые ожидания, отсутствие перспектив роста з.п., новые стандарты), особенно при приближениям к точкам:

№1: через 1-2 дня
№2: через 1-2 недели
№3: через 1-2 месяца
№4: через 5-6 месяцев
№5: через 11-12 месяцев
№6: через 1,5 года
№7: через 2 года
на длинных дистанциях включается в качестве дополнения “Новый год”.
во время перемен. Например, раньше вы не обращали внимания на руководителей среднего звена, а потом решили, что их управленческие компетенции необходимо развивать и стали спрашивать с них на 100% в соответствии с их управленческой должностью.
и т.д.

Конечно же отсюда не следует, что увольняются и увольняют только в этих точках. Речь о статистике и о моём личном опыте.

Пример составления адаптационного сценария “Курс молодого бойца” для новичков

(Не нравится название “Курс молодого бойца”? Вот вам альтернативы: “Стартовый курс адаптации”, “Курс адаптации минимум” и т.д.)

Когда на работу выходит новый сотрудник, на первые 2-3 недели приходится немало рисков, влекущих за собой потерю времени и ресурсов на обучение. Возможны варианты:

Сотрудник может НЕ подойти компании (навыки и умения ниже чем те, что предполагались в наличии у кандидата по итогам собеседования).
Сотруднику может НЕ понравиться в компании (поймёт, что “это не его”; возможно, неверно были сформированы ожидания по требованиям, процессу работы и т.д.).

Итак, с учётом рисков для “отваливания” адаптируемого необходимо исключить, насколько возможно, лишнее из программы адаптации при сценарии “Курс молодого бойца”:

В первые 1-2 дня обучать только самому необходимому и НЕ выполнять лишних операций (не только по обучению, но и по созданию личных дел, аккаунтов для сотрудника и т.д.), которые могут стать бесполезными в случае “скоропостижного” расставания.
Для первых 2-х недель может быть составлена программа, состоящая только из некоторых сценариев первых уровней требуемых технологий и инструментов. Т.е. адаптируемому нет необходимости изучать весь уровень инструмента или технологии, пока мы ещё не знаем, будет ли он работать в компании или нет”.
Когда возможно, сформировать для технологий и инструментов 1-й уровень-этап исходя из 1-2 недельного “Курса молодого бойца”, 2-й уровень - исходя из временного интервала в 1-2 месяца. Не всегда получается, но такая структура облегчает формирование программ по адаптационным сценариям.

Одно из возможных представлений адаптационного сценария в табличном виде: чек-лист с перечнем того, что необходимо изучить, отметками о том, кто проводил обучение, датами обучения и оценками.

Заключительный элемент системы - адаптируемый сотрудник

Теперь, когда продуманы роли и требования к системе, когда составлены учебные программы, уровни и методички и учтены риски - самое время переходить к описанию алгоритма адаптации для сотрудника.

В следующей статье я расскажу о том, как:

управлять ожиданиями сотрудника до старта адаптации;
эффективнее распределить роли при обучении;
составить требования к проверочным задачам;
внедрять систему адаптации в компании.

В статье расскажем, как составить программу адаптации, которая поможет минимизировать текучесть на испытательном сроке. Поделимся инструментами, которые вы сможете включить в программу адаптации в вашей компании. Подскажем, как избежать типичных ошибок.

Из статьи вы узнаете:

Материалы по теме:

Как составить план адаптации сотрудников

План адаптации нового сотрудника разрабатывают HR-специалисты. Им необходимо учитывать, что ускорить интеграцию в трудовой коллектив и быстро освоить рабочий процесс реально, если программы адаптации в организации будут разработаны с учетом современных требований. Это значит, что для снижения текучести кадров на испытательном сроке нужно адаптировать не только с помощью традиционных методик, которые на сегодняшний день могут оказаться неэффективными.

Что включить в программу адаптации

При создании программ трудовой и социальной адаптации стоит учитывать, что наставничество, которое преимущественно применяют в компаниях, не всегда эффективно. Часто между наставником и молодым сотрудником не возникает взаимопонимания, не устанавливается человеческого контакта. Поэтому наставником может стать не каждый сотрудник.

Качества сотрудника, который может стать наставником

Чтобы программа мотивации была успешной, параллельно с наставничеством в компании можно ввести еще и баддинг. Слово «buddy» переводится с английского как «приятель». Иначе говоря, к новичку приставляют не руководителя и не опытного специалиста, а такого же молодого сотрудника, который занимает ту же должность, на которую пришел новичок. Причем этот сотрудник сам недавно был новичком. Получается, работники являются во всех смыслах ровесниками. Только один чуть более опытный в работе, он и будет по-приятельски подсказывать, как лучше действовать, отвечать на пустячные вопросы типа того, как куда пройти. Общение будет непринужденным, а значит, новичок быстрее адаптируется и почувствует себя комфортно.

Памятка для бадди: как вести себя с новичков во время адаптации

Скачать памятку

Баддинг рационально включать план социальной адаптации. Методики, позволяющие новичку приобрести навыки, знания, привычки, освоить стереотипы, которые помогут максимально эффективно выполнять трудовые функции, рационально оставить традиционные.

Чтобы в комплексной программе адаптации сотрудников баддинг был успешным, назначайте другом-наставником сотрудника, который проработал в компании не больше двух лет. У него еще свежи воспоминания о том, как он пришел на работу, с какими сложностями сталкивался в первое время. Кроме того, бадди, скорее всего, еще полон энтузиазма в работе, лоялен к компании и гордится, что в ней трудится. Свое настроение он передаст и новичку. Еще одно важное условие: бадди и новичок должны иметь что-то общее помимо работы. Тогда у бадди и его подопечного сразу появится тема для разговора.

В программу адаптации сотрудников включите тренинг для бадди, разъясните, что они не должны учить новичков работать. Объясните будущим бадди, их задача - не обеспечивать рост профессионализма у новичков, не заботиться об их карьере, а консультировать по текущим организационным вопросам:

где оформить и получить пропуск;
к кому обратиться за советом;
как записаться в секцию;
как оформить запрос на канцелярские товары;
где сидят IT-специалисты;
как сделать заявку на устранение неполадок в работе принтера.

Подчеркните, что должностные обязанности, функционал и конкретные рабочие задачи бадди с новичком не обсуждает. Эти вопросы находятся в ведении руководителя и/или классического наставника. Посоветуйте бадди разговаривать с новичками на отвлеченные темы - о путешествиях, развлечениях, хобби. Главное - наладить непринужденное общение. Тогда новичок лучше адаптируется. Подготовьте презентацию и покажите ее бадди во время тренинга, наглядно представьте правила работы.

Как провести welcome-тренинг для новичков

Начните с презентации компании, расскажите и покажите, чем живет коллектив, каких успехов он добился, с какими партнерами и клиентами сотрудничает. Кажется, это формальность. Но такая информация формирует целостный образ компании в глазах нового сотрудника.

Устройте для новичков яркую презентацию о «пятилетке» - первых пяти годах существования и развития компании. Чтобы информация, которую получит новый сотрудник на вводном тренинге, прочно отложилась у него в голове, включите в его программу, к примеру, игру Discovery maps. Ее смысл: сотрудники HR-службы, которые проводят игру, изображают оргструктуру компании на большом ватмане. Рисуют прямоугольники и внутри большинства пишут название каждого подразделения. Но некоторые специально оставляют пустыми. По просьбе ведущего новички по очереди называют, какое подразделение должно быть указано в пустом прямоугольнике. Игровой формат помогает новым сотрудникам быстрее запомнить, как устроена компания.

Проведите викторину по истории компании. Пусть новички сначала изучат материалы. Через несколько дней соберите всех в переговорной комнате. Чтобы «разогреть» участников, начните с простых, ироничных вопросов на внимательность: «Что изображено на картине, которая висит на стене за стойкой офис-менеджера?», «Сколько дверей необходимо пройти, чтобы попасть из холла лифта в службу персонала?», «Что изображено на логотипе компании?». Затем переходите к вопросам из истории компании. За правильный ответ вручайте участникам подарок: записную книжку с фирменной символикой, обложку для паспорта, чашку кофе или фруктовый коктейль. Продумайте, какие мероприятия и когда проведете для новичков в первые два дня, и составьте программу.

Образец программы вводного тренинга для сотрудников-новичков

Скачать образец

Какие методики входят в современные программы адаптации сотрудников

В современные программы адаптации сотрудников входят комплексные методики, помогающие новичкам пройти быструю адаптацию, усвоить технологические процессы и начать работать с полной отдачей. Не стоит останавливаться на какой-то одной методике. Необходимо четко понимать, что вся программа будет зависеть от соответствующей ситуации, а так же вводных параметров компании.

При составлении плана адаптации учитывайте основные методы, к которым относятся:

методики неформализованного сопровождения, когда новичка вводит в курс дела наставник, а на социальном уровне поддерживает бадди;
методика проведения мероприятий, когда организуются различные встречи, корпоративы и походы в кафе, ресторан, другие заведения с целью проведения неформального общения;
методики корпоративного PR, составляют определенный справочник, где перечисляют основные правила поведения в определенном трудовом коллективе. В перечень может быть включен дресс-код, а так же режим работы с точным указанием перерывов, общий регламент оформления рабочего места. Все зависит от специфики работы определенной компании;
методики командных тренингов. Командные тренинги ликвидируют напряженность и дают возможность быстро понять сложившуюся систему деловых и личностных отношений в трудовом коллективе.

Чтобы быстрее ввести новичка в курс дела и ускорить найм, внедрите в вашу программу адаптации «три касания». Первое касание - вовлекайте кандидата в корпоративную культуру компании уже во время собеседования . Покажите особое отношение к соискателю, как только он переступит порог вашего офиса. Проявите персональный подход. Например, предложите посетителю на выбор чай, кофе или прохладительный напиток в стаканчике с приветственной надписью и логотипом компании, который оформлен в стилистике бренда. Цель такого приема - дать человеку, когда он еще не часть коллектива, то, во что вложена ценность сотрудников компании. После того как претендент успешно пройдет все этапы отбора и финальное собеседование с непосредственным руководителем, направьте ему письменное предложение о работе - оффер. Объясните соискателю, почему выбрали именно его, и расскажите, какие задачи его ждут, поясните, как продвинуться по карьерной лестнице.

Образец письменного приглашения на работу

Скачать образец оффера полностью

Второе касание - за день-два отправьте welcome-письмо, чтобы знакомство новичка с компанией прошло успешно . Распишите, как пройдет его первый рабочий день. В какое время новичку надо прийти, какие документы взять с собой и как найти офис. В письме поясните, кто встретит сотрудника, где он сможет отдохнуть и перекусить, с кем будет взаимодействовать во время формальных юридических процедур.

Образец welcome-письма новичку

Скачать образец письма

Третье касание - на испытательном сроке проведите несколько HR-встреч с новым сотрудником. В непринужденной обстановке поинтересуйтесь, как сотрудник чувствует себя в коллективе, чему уже сумел научиться, достаточно ли внимания ему уделяет наставник, как складываются отношения с коллегами. Узнайте, какую работу специалист уже выполняет самостоятельно, а что еще требуется освоить. Ответьте на вопросы, если что-то для сотрудника осталось непонятным. Используйте скрипты адаптационных бесед, чтобы выяснить проблемы, опасения и переживания новичка и вовремя их устранить.

Скачайте скрипты адаптационных бесед

5 типичных проблем в адаптации и как их решить

Проблема 1. Руководитель не включается в процесс адаптации. Используйте чек-лист для руководителя. Документ подскажет ему, как проявить заботу о человеке, снять напряжение первой недели и помочь освоиться в новой рабочей среде. Положите его на стол управленцу вместе с копией входной анкеты. Попросите заполнить и вернуть в службу персонала в конце первой недели работы новичка.

Чек-лист для руководителя: что сделать в первую рабочую неделю новичка

Скачать образец чек-листа

Проблема 2. Руководитель некорректно ставит задачи и не проводит промежуточный контроль. Вместо «проверки на прочность в боевых условиях» поэтапно усложняйте рабочие задания и постепенно наращивайте объемы работ для новобранцев. В первые три дня рабочей недели руководитель должен выбрать время и подробно проговорить с новым сотрудником его задачи на испытательный срок и ожидаемые результаты. Затем поинтересоваться, все ли человеку понятно. Пусть управленец зафиксирует задачи в плане работ и расставит приоритеты по важности и срочности. Объяснит подчиненному, что приоритеты совпадают с главными целями подразделения и бизнеса - увеличением прибыли, повышением удовлетворенности клиентов и снижением производственных издержек.

Пригодится для руководителя, в отдел которого приняли нового сотрудника

Проблема 3. Руководитель не предоставляет обратную связь новичку и отделу персонала. Попросите руководителя соблюдать в разговоре баланс критики и признания. Идеальное соотношение - один к пяти. И держать в голове три вопроса: «Что новичку продолжать делать?», «Что ему прекратить делать?», «Что ему начать делать?».

Анкета обратной связи для руководителя

Скачать анкету полностью

Проблема 4. Нет четких критериев, чтобы оценить эффективность сотрудника на испытательном сроке. Пусть руководитель сообщит сотруднику, какого результата он ждет от первых месяцев работы. Если четко сформулирует показатели, сможет снизить уровень тревожности и неопределенности у новичка. Допустим, новый менеджер call-центра понял, что должен совершать 100 звонков в день. Но знает ли почему? Есть объяснение, почему норма - именно столько. Когда сотрудник понимает, что эти цифры взяты не с потолка, он осознает, как его работа влияет на бизнес в целом. Попросите руководителя познакомить каждого новобранца с нормативами, которых он должен придерживаться, и критериями оценки его работы. Задать сотруднику проверочные вопросы. Например: «Каких результатов вы должны достигать, работая в должности?» или «Сколько звонков/встреч надо делать ежедневно?». Пусть управленец убедится, что новичок адекватно воспринял информацию.

Проблема 5. Коллектив не поддерживает нового сотрудника . HR-ы могут подсказать руководителю, как побеседовать с новичком и объяснить ему, каким правилам следовать, чтобы влиться в коллектив. Пусть управленец отслеживает взаимоотношения новичка с коллегами в процессе адаптации. Помогает решить проблему, которая кажется работнику глобальной, с помощью простого продуктивного диалога.

Беседа с сотрудником о взаимоотношениях в коллективе

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию.

Управление процессом адаптации – это воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации - их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. В данной научно-исследовательской работе будет использован термин «программа адаптации», так как адаптация является базовым и всеохватывающим процессом, охватывающим введение в должность и ориентацию в организации. Программу адаптации обычно разделяют на общую и специальную, далее представлены их краткие описания.

Общая программа охватывает всю организацию в целом. Здесь затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании: история, цели, приоритеты, проблемы, традиции, нормы, стандарты, обряды, ритуалы, девизы, лозунги, продукция и доведения ее до потребителя, организационная структура, внешние связи компании и внутренние коммуникации, информация о руководителях;

2. Кадровую политику организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, правила использования различных режимов рабочего времени, правила охраны коммерческой тайны и технической документации;

3. Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников, оплата выходных, сверхурочных;

4. Дополнительные льготы: страхование, учёт стажа работы, поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию, возможности обучения на работе, наличие столовой, буфетов;

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: (места оказания первой медицинской помощи, меры предосторожности, правила противопожарной безопасности; план здания;

6. Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма, назначения, перемещения, продвижения, испытательный срок, информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу, права и обязанности работника, права непосредственного руководителя, руководство и оценка исполнения работы, дисциплина и взыскания, оформление жалоб, коммуникация;

7. Обеспечение нормальной жизнедеятельности и функционирования: организация питания, наличие служебных входов, условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы: стоимость рабочей силы, стоимость средств труда и оборудования организации в целом, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После осуществления общей программы необходимо перейти к специальной программы, которая охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и реализуется в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, а также в виде собеседований с руководителем. В неё включены:

1. Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура, направления деятельности, взаимоотношения с другими подразделениями, взаимоотношения внутри подразделения;

2. Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание работы и ожидаемых результатов, разъяснение для чего необходима данная работа, описание её важности, нормативы качества выполнения работы и основы оценки её исполнения, длительность рабочего дня и расписание, перерывов;

3. Требуемая отчётность: виды помощи, которые оказывает организация в каких случаях и как просить о них, отношения с местными и общегосударственными инспекциями;

4. Процедуры, правила, предписания: правила, которые характеризуют данное подразделение, информирование о несчастных случаях и опасности, гигиенические стандарты, охрана и проблемы, связанные с воровством, правила поведения на рабочем месте, контроль за нарушениями дисциплины (трудового и административного порядка), перерывы (на собственные нужды, перекуры, обед, гигиену), использование оборудования;

5. Представление сотрудников подразделения.

Данные программы используются как для первичной, так и для вторичной адаптации. Адаптация сотрудников, не имеющих опыта работы, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому программа адаптации обязательно должно включать обучение. Успешная программа адаптации кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, это ведет к росту производительности.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа, их описание представлено ниже.

Этап 1: «оценка уровня подготовленности новичка». Данный этап является необходимым условием адаптации, так как на нём разрабатывается эффективная программа адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет меньше. Но организации отличаются друг от друга и, возможно, имеют разные способы решения одной и тоже задачи непривычные для нового сотрудника. Организационная структура зависит от ряда параметров (технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал), новичок в любом случае попадает в незнакомую для себя ситуацию в новой организации.

Этап 2: «ориентация» - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Этап 3: «действенная адаптация». Данный этап и состоит из приспособления новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4: «функционирование». Этап завершения процесса адаптации, характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При не подготовленной программе адаптации наступает через 1-1,5 года работы. Если же процесс регулировать, то может наступить уже через несколько месяцев.

На основе всего выше сказанного можно сделать следующие выводы: программа адаптации - это набор конкретных действий, которых нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Программа адаптации должна включать в себя общую и специализированную часть, которая охватит все аспекты организации. На каждом из перечисленных этапов нужна продуманная система управления адаптацией, так как она снижает сроки адаптации работника. Необходимость управления адаптацией связан с большими рисками, и потенциальным ущербом как для производства, так и для работников. Адаптация сотрудников, не имеющих опыта работы, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому программа адаптации обязательно должно включать обучение.

Новичок приходит в организацию. Для него это стресс. Даже если он имеет опыт работы по данной профессии, специальности или должности, «дьявол кроется в деталях»: в каждой организации есть свои нюансы, которые могут испортить жизнь и стать непреодолимым препятствием на пути новичка. Здесь нам может помочь трудовая адаптация персонала. Адаптация — это в управлении персоналом задача сложная и ответственная. Стрессовыми факторами являются не только нюансы в содержании трудовой деятельности. Изменяется среда, характеристики рабочего коллектива, режим работы. Даже если график работы тот же, что и на прежней работе, возможно, добираться приходится дольше, вставать раньше, что, несомненно, требует некоторого периода для привыкания.

Если вы не хотите устраивать круговорот новичков в вашей организации, постоянно прощаясь с найденными кандидатами и вновь организовывая поиск, подавая заявки менеджерам по подбору, стоит позаботиться о грамотно выстроенной системе встраивания новых сотрудников в уже имеющуюся структуру и взаимоотношения. Адаптация — это решение, возможность изменить стрессовую ситуацию.

Таким образом, главной целью адаптации как инструмента управления кадрами является снижение издержек организации:

стартовых, когда новоиспеченный коллега работает не в полную силу из-за неуверенности в себе, боязни провала, плохого знания бизнес-процессов, организационной структуры;
временных затрат руководителя и сотрудников, которые при неграмотной организации процесса либо его полном отсутствии вынуждены постоянно отвлекаться на обучение и консультирование новичка (коммуникация должна быть продуманной);
связанных с высоким уровнем текучести персонала.

Кроме того, правильно адаптируя сотрудника, вы помогаете ему:

быстрее приобрести уверенность в своих силах;
начать получать удовольствие от работы, что повышает производительность труда;
влиться в рабочий коллектив, почувствовать себя членом команды.

И, наконец, свой бонус от участия в процессе приспосабливания получают и работники организации:

адаптация дает опыт наставничества, коучинга, личностное развитие;
потенциальное включение в кадровый резерв руководителей.

Как организовать процесс

Организация управления профориентацией и адаптацией персонала может возлагаться на различные структурные подразделения и должностных лиц, в зависимости от масштаба вашего учреждения (предприятия): отдел персонала, службу управления кадрами, отдел кадров, менеджера по персоналу, специалиста по кадрам и т. д.

Процесс адаптации персонала следует изложить в локальном нормативном акте, который может называться «Положение об адаптации персонала», «Инструкция по введению в должность новых работников», «Положение о прохождении испытания при приеме на работу» и т. д.

Это будет основной документ, в котором закрепляется информация об обязанностях и ответственности за различные этапы периода привыкания за должностными лицами организации.

Также необходимо определить, какие документы будут оформляться на каждом этапе процесса, разработать их формы и утвердить, приведя образцы документов в качестве приложений в локальном нормативном акте.

Продумайте, будете ли вы и каким образом поощрять работников, участвующих в процессе вовлечения новых сотрудников. Возможно, для менеджеров по персоналу данная работа будет входить в их должностные обязанности, а вот для сотрудников, выбранных в качестве наставников, можно установить надбавки за наставничество либо предусмотреть меры нематериальной мотивации. Данные положения можно включить как в локальный нормативный акт, так и разработать самостоятельное положение о наставничестве.

Безусловно, все должностные лица, участвующие в вовлечении новых сотрудников, должны быть ознакомлены под подпись с данными документами.

Формы и виды адаптации

Адаптация может требоваться работнику в различных ситуациях и к различным факторам, поэтому выделяют несколько ее видов:

профессиональная адаптация персонала: осваиваются знания, умения и навыки определенной области трудовой деятельности;
психофизиологическая: сотрудник привыкает к новым нагрузкам, как физическим, так и психологическим, осваивает специфику условий труда — уровень монотонности, ритм, шум, освещенность, вибрацию, организацию рабочего места;
социально-психологическая адаптация: работник включается в жизнь коллектива, знакомится с его традициями, ценностями, нормами;
организационно-административная: новичок знакомится с оргструктурой, взаимодействием своего подразделения с другими подразделениями организации, осознает свою роль в производственном процессе;
экономическая: знакомство с системой оплаты труда организации, системой материальной и нематериальной мотивации, привыкание к новому уровню доходов;
санитарно-гигиеническая: сотрудник осваивает новые требования производственной дисциплины, знакомится с правилами внутреннего трудового распорядка, привыкает готовить рабочее место в новых условиях, соблюдать требования техники безопасности и охраны труда, установленные на данном предприятии.

Адаптация персонала на предприятии может проводиться в самых различных формах. Формы адаптации персонала:

обучающие мероприятия в виде лекций и семинаров;
тренинги;
индивидуальные занятия с наставником или коучем;
стажировка на рабочем месте под руководством наставника.

Некоторые мероприятия могут проходить как в стенах организации, так и на выезде, например на базе отдыха.

Также мероприятия по вовлечению могут проводиться как силами работников организации, так и с помощью приглашенных тренеров и экспертов.

Адаптация персонала в организации на примере зарубежного опыта позволит вам применить такие методы, как коучинг, баддинг, джоб-шедуинг, секондмент, дистанционное обучение (онлайн-курс).

Контроль за адаптацией

Адаптация — процесс необходимый. В период привыкания работник должен находиться под постоянным контролем со стороны должностных лиц, в чьи обязанности входит участие в данном процессе.

Это значит, что должны применяться этапы адаптации персонала, каждый из которых заканчивается промежуточной оценкой. То есть работник будет действовать по определенной программе, рассчитанной на определенный срок.

Каждый этап оформляется документами: письменными заданиями, отчетами о выполнении, оценкой наставника. Такая технология поможет в случае, если вы придете к выводу, что работник не прошел испытание, и решите уволить его по данному основанию.

Кроме того, программа исследования системы адаптации персонала будет основана на данных, отраженных в этих документах. С помощью аналитики вы увидите, насколько успешно функционирует ваша система, в чем и как ее можно скорректировать.

Помните, что существуют различные категории работников, нуждающихся в вовлечении и встраивании в имеющуюся структуру компании:

выпускники учебных заведений, впервые поступающие на работу;
работники, уже имеющие профессиональный опыт, поступающие в вашу организацию;
работники вашей организации, переведенные на другую должность;
женщины, вышедшие из отпуска по уходу за ребенком;
работники-инвалиды;
работники, прошедшие обучение на курсах повышения квалификации, и др.

Программа адаптации персонала, образец

Особое мнение

У нас процесс адаптации начинается с оффера, где мы, кроме должности, обязанностей и зарплаты пишем о наших традициях, некоторых правилах, которые у нас приняты (например, о том, что у нас принято ко всем обращаться на «ты» независимо от статуса и возраста), четко ставим цели на испытательный срок и достаточно подробно описываем систему мотивации.

В процессе адаптации нового сотрудника мы хотим решить три задачи:

принять окончательное решение, подходит нам человек или нет;
вывести его на хорошую эффективность за максимально короткий срок;
«заразить» человека компанией, дать понять, что здесь ему рады и готовы вкладываться в его развитие и комфорт.

Для этого, когда к нам приходит новый сотрудник, первые несколько часов его опекает специалист по персоналу — проводит экскурсию по офису, знакомит с людьми, которые ему понадобятся в первый день, и с непосредственными соседями. В первый рабочий день сотрудник получает подробный план действий с чек-пойнтами, презентацию о компании и общекорпоративных ресурсах. В конце дня специалист по персоналу спрашивает его о впечатлениях от первого дня.

С другой стороны, руководитель загружает нового сотрудника задачами и внимательно наблюдает, как сотрудник с ними справляется, какие вопросы задает, какого уровня инструктаж ему нужен.

В некоторых департаментах мы просим коллег заранее пойти большой компанией на обед и взять с собой нового сотрудника, чтобы он быстрее со всеми перезнакомился. Это похоже на практику buddy, принятую в некоторых западных компаниях.

В конце первой недели мы собираем короткую обратную связь от руководителя, коллег и самого сотрудника и по результатам корректируем что-то в наборе задач, если требуется. Потом такого же рода обратную связь мы обеспечиваем через месяц работы, а за пару недель до окончания испытательного срока уже полноценно собираем всю информацию.

Для не очень опытных сотрудников мы дополнительно выделяем наставника, который помогает разобраться с новыми задачами.

В сети World Gym процессу адаптации сотрудников мы стараемся уделять достаточное внимание. Ведь, как известно, решение о продолжении сотрудничества с компанией сотрудник принимает в первые недели. Поэтому нагрузка на начальный период максимально велика.

У нас в сети приняты несколько программ адаптации новых сотрудников. В первую очередь, welcome-тренинг — вводный приветственный тренинг, задача которого — познакомить с историей сети, брендом, ключевыми сетевыми мероприятиями. Т. е. это такая эмоциональная живая история о сети. Здесь мы рассказываем о том, какие есть возможности у сотрудников. Например, добиться титула «Лучшего сотрудника Лучшего Клуба сети» и поехать на международную конвенцию World Gym international в Лас-Вегас.

Еще одним важным этапом в адаптации у нас можно считать обучение. Этот блок достаточно большой и долгосрочный. Новому сотруднику мы передаем знание и понимание фитнес-продуктов Клуба, технологий работы, стандартов коммуникации и т. д.

И еще один момент, важный в процессе адаптации. Это обязательное присутствие рядом наставника — человека, который на этих первых этапах будет поддерживать и вести новичка. Роль наставника комфортна не всем, поэтому выбор должен быть очень взвешенным.