Планирование потребности в персонале кратко. Курсовая работа: Определение потребности в персонале
Планирование потребности в персонале
Процесс планирования находит свое логичное завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражаются:
прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае персонала);
промежуточные и конечные задачи, стоящие перед ней;
механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;
программы действий на случай чрезвычайных обстоятельств.
Планы по персоналу:
дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ;
обеспечивают их реализацию кадрами нужной численности и квалификации по приемлемым затратам;
позволяют эффективно организовать наем и продвижение, профессиональное обучение и развитие работников;
способствуют сокращению общих издержек и т. п.
По срокам выполнения планы принято делить:
на долгосрочные (свыше 5 лет), представляющие собой набор целей;
среднесрочные (от года до 5 лет), существующие в виде разного рода программ;
краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.
Рассмотрим содержание ряда планов по персоналу и порядок их составления на примере среднесрочного (на 25 лет) плана потребности в кадрах.
Его основой являются инвестиционные, производственные, сбытовые планы, программы НИР и т. п. Задача кадрового планирования состоит здесь в том, чтобы обеспечить реализацию таких планов необходимыми исполнителями.
Первым этапом планирования человеческих ресурсов является анализ информации о них за предыдущие 5 лет, которая касается:
объективных характеристик персонала (возраст, пол и т. п.);
его структуры (распределение по уровню квалификации, стажу работы в организации);
перечня задач, выполняемых в процессе работы (что, когда, почему, где и как делается; кто несет ответственность за людей, материальные и финансовые ресурсы; с кем осуществляется взаимодействие);
требований, предъявляемых к исполнителям (опыт, навыки, специальная подготовка, способности , физические данные);
потерь времени (по причинам);
задач, выполняемых в процессе работы;
характера занятости (полная или частичная, временная или постоянная);
продолжительности рабочего времени и отдыха;
степени мобильности;
плана замещения должностей;
режима работы (односменный или многосменный);
величины основной и дополнительной заработной платы, премий;
социальных выплат;
рабочих мест (виды, количество, технические характеристики);
физических, экономических, социальных условий труда и проч.
Требованиями к информации о персонале являются:
простота (необходимый минимум данных);
наглядность (использование таблиц, графиков);
однозначность (нет неясностей);
внутренняя, внешняя и временная сопоставимость;
аккуратность, оперативность предоставления.
Вторым этапом цикла планирования персонала является прогнозирование различных вариантов развития кадрового потенциала в будущем (высвобождения, дополнительной потребности, структуры, а также предложения на рынке труда). Оно основывается на результатах анализа и оценки сложившейся кадровой ситуации, проведенных на первом этапе.
Прогнозы персонала разрабатываются прежде всего в виде совокупности количественных (точечных или интервальных) и реже качественных показателей, а также оценок вероятности их достижения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.
На практике применяют несколько методов прогнозирования . Наиболее простой из них экстраполяция, или проекция в будущее. Ее суть состоит в автоматическом перенесении на него существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его численности и структуры. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом периоде меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие. Если условия деятельности организации ожидаются нестабильными, но причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, для прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.
Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлого, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.
Однако будущее бывает настолько неопределенным, что использование генетического подхода может не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок . Он основывается на сопоставлении мнений специалистов о перспективах развития персонала и его основных характеристиках. Это позволяет нарисовать ориентировочную картину ситуации.
Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию . В отличие от генетического подхода, в рамках которого будущее шаг за шагом выводится из прошлого, нормативный подход позволяет сразу нарисовать его готовую картину, отталкиваясь от которой, можно найти путь, по которому необходимо к нему двигаться.
Приведем в качестве примера возможности прогнозирования фирмой отдельных аспектов своей кадровой ситуации:
Прогнозы дополняются определенными допущениями , что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе, а допущения заполняют пробел, оставленный прогнозами. Когда материала для выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента кадрового планирования.
Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получило название сценария . Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (оптимистичного в надежде на благоприятные условия; реалистичного, исходящего из нормальных, средних условий; пессимистичного, предполагающего, что дела у организации могут пойти совсем плохо). Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в стратегии, основывающиеся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий.
Собственно планирование потребности в персонале включает определение:
1. Места и времени возникновения дефицита кадров (для его выявления по подразделениям служба персонала может направлять туда специальные вопросники).
2. Величины потребности (валовой и чистой) в трудовых ресурсах:
нормативной (при создании предприятия или осуществлении организационных изменений);
текущей (для компенсации отклонений от нормы);
перспективной.
При этом потребность рассматривается в трех аспектах :
количественном (где, сколько);
качественном (в ком специальности, квалификационные группы);
временнόм (когда).
При определении потребности в кадрах прежде всего выясняется:
нужна ли данная работа вообще;
требуются ли на самом деле для ее выполнения дополнительные сотрудники;
нельзя ли потребность в них удовлетворить с помощью перераспределения работников, их внутреннего перемещения, временного перевода, объединения функций и т. п.
3. Возможных вариантов удовлетворения этой потребности (например, высвобождение, перераспределение, повышение квалификации).
4. Наилучшей альтернативы .
5. Перечня дополнительных мероприятий.
Потребность в персонале делится на общую (суммарную) и дополнительную. Общая потребность равна количеству работников, необходимых для решения задач, заложенных в планах и программах фирмы, и прогнозируется на основе их анализа.
Суммарная потребность определяется по следующей схеме:
1. Штатные должности, всего:
занятые должности;
вновь привлекаемые кадры (после обучения, после армии и т. п.).
Текущая потребность или избыток рабочей силы.
2. Необходимость замены работников в связи:
с уходом на пенсию;
призывом в армию;
среднестатистической текучестью ;
среднестатистической смертностью.
Потребность в замене на перспективу вследствие естественных причин.
3. Потребность в кадрах в связи с расширением деятельности.
4. Потребность в кадрах в связи с совершенствованием деятельности.
5. Высвобождение кадров в связи сокращением должностей .
Общая потребность или избыток кадров.
Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущей прогнозной численностью персонала на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и проч. Она учитывает развитие организации под воздействием НТР , увеличение масштабов ее деятельности, необходимость замены практиков, заполнения вакансий, естественное выбытие. Расчет происходит как на плановый период в целом, так и поквартально, поскольку перечисленные процессы осуществляются неравномерно.
Отдельно необходимо учитывать потребность в работниках нового профиля.
Кроме того, определяется оперативная потребность в персонале, которая исходит:
из производственной программы;
норм выработки;
планируемого роста производительности труда ;
структуры работ.
Выделяют следующие общие методы определения потребности в персонале:
Потребность в специалистах рассчитывается в разрезе:
общей величины;
уровня образования;
определенных специальностей.
Это дает возможность:
определить нормативную потребность в специалистах;
оценить уровень обеспеченности ими;
определить уровень использования специалистов;
решить вопросы, связанные с подбором, расстановкой и переподготовкой кадров;
При расчете численности сдельщиков учитываются:
трудоемкость ;
фонд рабочего времени;
уровень выполнения норм.
При расчете численности повременщиков учитываются:
нормы обслуживания;
нормы численности;
трудность заданий;
фонд рабочего времени.
Потребность в служащих на практике определяется двумя методами: номенклатурным и по насыщенности.
Номенклатурный метод основан на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.
В номенклатуре должностей отражается уровень квалификации и профиль специалистов, которые должны занимать эти должности согласно штатному расписанию .
В штатном расписании представлены общая структура и численность должностей служащих, необходимых для выполнения запланированных управленческих работ. Штатное расписание является специфической разновидностью плана по персоналу.
Оно подписывается заместителем руководителя организации (руководителем структурного подразделения) и утверждается первым лицом; содержит сведения о наименованиях должностей, численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой из них, о должностных окладах и надбавках к ним.
Таким образом, последнее задает количественные характеристики персонала, а номенклатура качественную. На этой основе можно определять потребность в специалистах в разрезе их отдельных групп на плановый период.
На первом этапе составления штатного расписания обычно исходят из имеющихся занятых и вакантных должностей, а на следующем проанализируют их необходимость и оптимизируют состав и структуру кадров .
Штатное расписание может выглядеть следующим образом:
Изменения в штатное расписание вносятся приказом руководителя организации.
Но штатно-номенклатурный метод трудоемок, а его точность зависит о правильности штатного расписания и номенклатуры должностей, наличия основных нормативов нагрузки на специалиста, которые могут быть устаревшими.
При отсутствии детальной информации о персонале (отдельно по разным категориям работников ) потребность в специалистах определяется на основе коэффициента насыщенности, показывающего определенное экспертами их нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала, объемом производства и т. п.:
Потребность в специалистах Средняя численность работающих Нормативная потребность насыщения специалистами.
Метод имеет те же недостатки, что и предыдущий, поскольку базируется на штатном расписании.
Дополнительная потребность в специалистах рассчитывается по следующим формулам:
где Т период времени расчета (в годах);
У естественная убыль специалистов в год (%);
Д количество должностей специалистов, подлежащих замещению в начале периода;
Н ежегодный прирост числа должностей специалистов.
3. Общая потребность Коэффициент выбытия персонала.
При расчете дополнительной потребности принимается во внимание коэффициент невыхода на работу:
Исходя из дополнительной потребности в персонале, планируются мероприятия по его привлечению, перераспределению, адаптации , высвобождению. При невозможности их осуществить вносятся коррективы в производственные, инвестиционные и иные планы.
Помимо недостатка, может обнаружиться избыток кадров отрицательная чистая потребность . Избыток персонала ведет к снижению заинтересованности в труде, ухудшению перспектив служебного роста, перерасходу фонда заработной платы. В связи с этим возникает задача сокращения персонала. Оно проводится с учетом изменения валовой потребности оттока (выход на пенсию, переход на инвалидность, призыв в армию, нахождение в отпуске по беременности, уход на учебу) и прироста (возвращение людей на места).
При определении потребности в кадрах учитываются имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, предстоящие организационные изменения, программа технических преобразований, план замещения штатных должностей, соответствие численности и структуры персонала реальным потребностям организации (оно может быть количественным, качественным, организационно-правовым).
При планировании персонала целесообразно определять его относительную экономию.
1. За счет снижения трудоемкости:
2. За счет снижения потерь рабочего времени:
3. За счет внедрения мероприятий по совершенствованию производства:
Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ:
привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей;
введения в должность, адаптации, карьеры и развития; обучения и повышения квалификации персонала; действий на рынке труда;
организации профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации;
улучшения условий труда ;
развития систем вознаграждения, социальных выплат, льгот;
повышения заработной платы и иных выплат;
финансирования соответствующих мероприятий и проч.
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу
Введение
Особенности планирования потребности в персонале
1 Понятие и сущность планирования потребностей в персонале
2 Виды и факторы кадрового планирования
3 Виды потребности в персонале
4 Этапы планирования потребности в персонале
Методы планирования потребности в персонале
Заключение
Введение
Составной частью всей управленческой и производственной политики предприятия, направленной на достижение поставленных целей и задач, является кадровая политика. Именно в рамках кадровой политики формируются основные принципы, методы, средства и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуального, физического и творческого потенциала при выполнении ими трудовых функций на каждом конкретном предприятии.
При этом, третье по значимости место после стратегии развития организации (1) и формирования кадровой политики организации (2), в системе управления персоналом занимает кадровое планирование. Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Планирование потребности в персонале - это целая система мероприятий, которые проводятся с конкретной целью: иметь в нужном месте и в нужное время специалистов необходимой квалификации для выполнения определенной работы. Основными задачами такого планирования можно назвать:
обеспечение компании человеческими ресурсами в заданные сроки (желательно, минимизировав все издержки);
организация эффективной работы по найму и обучению персонала.
Теоретические основы, сложившиеся в концептуальных подходах к управлению персоналом, в том числе кадровое планирование, рассматриваются в работах Т.Ю. Базарова, Б.Л. М.И. Бухалков, Еремина, А.Я. Кибанова, Е.Б. Моргунова, В.И. Стародубова и др.
Цель данной работы: изучить особенности планирования потребности в персонале организации.
При этом необходимо решить следующие задачи:
изучить особенности планирования потребности в персонале;
исследовать методы планирования потребности в персонале.
Работа состоит из введения, двух глав основной части, заключения и списка используемой литературы.
1. Особенности планирования потребности в персонале
1 Понятие и сущность планирования потребностей в персонале
Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового планирования и определяется как процесс обеспечения предприятия необходимым количеством квалифицированного персонала на определенный период. Как видно из определения, различают качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования численности персонала рассчитывают в единстве и взаимосвязи.
Основной задачей планирования персонала является обеспечение организации персоналом требуемого уровня в нужное время в нужном количестве.
Целями планирования потребностей в персонале организации являются:
привлечь в компанию сотрудников нужного качества и в нужном количестве;
эффективно использовать персонал сотрудников организации;
упреждение или минимизация последствий проблем, вызванных избытком или нехваткой требуемого персонала.
Планирование потребности в персонале должно осуществляться на всех этапах внутрифирменного планирования, так как, во-первых, потребность в персонале напрямую зависит от стратегических планов предприятия, а, во-вторых, кадровая ситуация влияет на формирование планов предприятия.
К числу основных задач планирования персонала, относятся:
) создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнять намеченные стратегическим планом развития цели;
) формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры трудового коллектива;
) поддержание на соответствующем стратегическим целям уровне квалификации персонала;
) повышение производительности и качества труда;
) оптимизация средств на содержание персонала и пр.
На рисунке 1 наглядно представлены роль и место системы планирования персонала в системе внутрифирменного планирования.
Рисунок 1 - Роль планирования потребности в персонале в системе
внутрифирменного планирования
Требования к планированию персонала - численность и качество персонала должны быть рассчитано так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия.
1.2 Виды и факторы кадрового планирования
Существуют следующие виды планирования (рисунок 1).
Таблица 1 - Виды планирования потребности в персонале
Стратегическое Планирование на срок 3-10 лет. Опирается на долгосрочную стратегию предприятия и является элементом стратегии управления персоналом организации. Ориентируется на учет влияния различных факторов (внешних и внутренних) Тактическое Планирование на срок от 1 до 3 лет. Предполагает определение проблем, препятствующих реализации стратегии по управлению персоналом и организацию различных действий по решению этих проблем. Ориентируется на постановку конкретных целей и планирование конкретных мероприятий, направленных на достижение целей Оперативное Планирование на срок до 1 года (месяц, квартал). Ориентировано на достижение отдельных оперативных целей (подбор, обучение, адаптация, аттестация и т.п.). Предполагает детализированный план действий сотрудников СУЧР (еженедельный, ежедневный), согласование объема требуемых ресурсов и т.п.
Факторы, которые следует учитывать при планировании персонала:
) Штатное расписание:
численность штатных единиц;
вакантные места по подразделениям;
данные о сотрудниках: дополнительные навыки, карьерные планы и т.п.
) Кадровая политика в отношении персонала:
ориентация на привлечение специалистов или на обучение своих;
ориентация на удержание персонала или на его привлечение и т.п.
) Стратегия управления персоналом:
потребности в персонале в подразделениях;
источники удовлетворения потребностей в персонале;
способы удовлетворения потребностей в персонале и т.п.
) Процент текучести персонала во всех подразделениях (средняя для каждого подразделения). Причины текучести: факторы демотивации персонала; поведение руководителей; соответствие должности (уровень компетенций);
) Размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие:
конкурентоспособность компенсационного пакета на рынке труда;
мотивирующие факторы.
1.3 Виды потребности в персонале
Потребности в персонале обычно определяется по характеристикам:
качественная потребность - это потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Она определяется исходя из системы целей предприятия; организационной структуры; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технической документации на рабочий процесс; требований к должностям, закрепленным в должностных инструкциях; штатного расписания, где фиксируется состав должностей; регламентируются различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей. Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т. п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Например, чтобы реализовать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать число продавцов. Кроме того, надо помнить, что при расширении объема продаж нагрузка возрастает не только на коммерческое подразделение;
количественная потребность - это потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации. Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Количественная потребность в персонале - прогноз численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей организации. Ее можно проиллюстрировать таким примером: при увеличении объема продаж на 20 % и сохранении существующей рентабельности в компании предполагается расширение штата на 15-30 % (в зависимости от типа организации).
При этом определяется общая и дополнительная потребность в персонале:
общая потребность - вся численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ;
дополнительная потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия.
1.4 Этапы планирования потребности в персонале
Таблица 2 - Этапы планирования потребности в персонале
Определение стратегических целей На основании стратегических планов организации определяются конкретные количественные цели предприятия в целом и всех подразделений в частности Постановка кадровой проблемы Определяются различные параметры требований к кадровому составу предприятий с учетом их планируемой реорганизации и оптимизации. Состав персонала предприятий предполагает количественную и качественную параметризации состава подразделений Оценка кадровых ресурсов организации Происходит оценка человеческих ресурсов: - оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, резуль-тативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и); - оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся); - оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем); - оценка ресурсов, требуемых на различные варианты решения кадровых задач Разработка планов действия для достижения желаемых результатов - определение различных вариантов решения кадровых задач с учетом имеющихся ресурсов (обучение, подбор, использование внешних или внутренних источников персонала и т.п.); - оценка сложности и ресурсоемкости каждого варианта; - выбор оптимального варианта решения кадровой задачи; - разработка плана мероприятий по решению кадровой задачи
На каждом из них нужна информация, которую кадровый менеджер получает от руководителей подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках. Объединив все данные и поняв общую картину потребности в кадрах, менеджер может заняться непосредственно планированием.
Итак, первый этап планирования персонала предполагает осуществление стратегического планирования деятельности всего предприятия. В процессе стратегического управления большое внимание должно уделяться проблемам анализа внешней и внутренней среды на предприятии.
В таблице 3 показаны основные факторы, влияющие на потребность в персонале организации. Здесь важна грамотно организованная статистика:
структура и динамика рабочей силы организации по категориям занятых (производственный, непроизводственный, административный персонал);
возрастная и образовательная структура персонала;
текучесть персонала;
издержки на рабочую силу;
квалификация персонала и статистика профессионального обучения.
Таблица 3 - Основные факторы, влияющие на потребность в персонале
Внутриорганизационные факторыВнешние факторы1. Цели (стратегические задачи, бизнес-планы): - выпуск новой продукции; - освоение новых рынков; - ликвидация отдельных сегментов рынка.1. Состояние экономики в целом: -темпы экономического роста; - уровень инфляции; - уровень безработицы; - ситуация на рынке труда.2. Движение персонала: - увольнения по собственному желанию; - выходы на пенсию; - декретные отпуска; - временная нетрудоспособность; -смерть.2. Политические изменения: - изменения КЗоТ; - налоговый режим; - система социального страхования.3. Финансовое состояние, традиции.1. Развитие техники и технологии.44. Конкуренция и рыночная динамика
На этом этапе обязательно постоянно проводить сопоставление внешних и внутренних факторов и понимать, то, что является силой сегодня, завтра может стать слабостью предприятия и наоборот. Кроме этого любой организации, желающей преуспеть в своей деятельности, необходимо постоянно «держать руку на пульсе» всего нового и перспективного, т.е. необходимо постоянно отслеживать техническую, социальную и экономическую составляющие научно технического прогресса и выявлять те факторы, которые смогут в будущем оказать положительное влияние на жизнедеятельность организации.
Заглянув в будущее, предприятие сможет уже сегодня создать такую систему, которая позволит наиболее эффективно работать сейчас для достижения перспективных целей.
Второй этап связан с определением внутреннего трудового потенциала компании. Проводится анализ конкретных потребностей организации (когда, сколько, какой квалификации работники потребуются на планируемый период). Основа - детально проработанный перспективный план развития организации. Именно на этом этапе прогнозируется качественный и количественный состав кадров на определенную перспективу.
На третьем этапе компания определяет потребность в дополнительном персонале, необходимого уровня квалификации, а также потребность в развитии своего кадрового потенциала, посредством обучения и повышения квалификации. Проводится анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующего персонала. Зная свои тенденции и перспективы развития и в связи с этим - дополнительную потребность в персонале, предприятие приступает к важному этапу: планированию мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.
На четвертом этапе происходит принятие решения о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, удовлетворения будущих потребностей организации за счет существующего персонала или о частичном сокращении персонала.
Процесс планирования персонала можно представить в виде следующей схемы (рисунок 2).
Рисунок 2 - Этапы планирования потребности в персонале
Однако далеко не все предприятия реализуют этот механизм планирования. Довольно часто на предприятиях складывается ситуация, когда часть этапов пропускаются, либо их роль в процессе планирования формальна. Это приводит к тому, что результаты планирования не могут гарантировать удовлетворение реальной потребности в персонале, а значит и успех предприятия на длительную перспективу.
Таким образом, планирование персонала на предприятии - это приведение в соответствие потребности в персонале и его наличия (количественного и качественного) путем найма, обучения или увольнения.
2. Методы планирования потребности в персонале
Методы расчета потребности в персонале - способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения. При определении общей потребности в персонале современные организации используют различные методы, - от весьма простых до крайне сложных, выбор которых зависит от наличия необходимых ресурсов на предприятии (финансовых, временных, информационных), специфики деятельности компании, а также уровня квалификации специалиста, осуществляющего планирование.
Рассмотрим применяемые методы расчета потребности в персонале.
Метод трудоемкости (фотография рабочего места). Менеджер по персоналу составляет список задачи действий работника, а потом регистрирует время их выполнения. Специалист по нормированию труда регистрирует время решения производственных задач (или осуществляемых действий, процедур, операций и т.п.). Предварительно должен быть разработан перечень задач и операций. В итоге получается среднее время выполнения какой-либо работы. Предполагается, что в итоге такого анализа будут получены нормы трудозатрат на решение производственных задач, оптимизированы осуществляемые операции, рассчитано, сколько сотрудников и какой квалификации требуются для выполнения определенных задач. Результатом такого исследования становится определение целесообразности тех или иных операций, а также их значимость. Возможно, придется от каких-то из них отказаться в пользу более важных, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников и переложив их на одну штатную единицу.
Метод расчета по нормам обслуживания. Данный метод частично похож на метод трудоемкости. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала. Например, на швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалификационных разрядов. Нужно сделать фотографии рабочего дня швей каждой квалификации и вывести среднее значение необходимого количество сотрудниц. С учетом данных об объеме выработки (600 курток в месяц; время пошива одного изделия - 20 часов) и 8-часового рабочего дня при пятидневной рабочей неделе менеджер по персоналу может подсчитать количество швей, требуемых на производстве:
(20 ч. х 600 курток) : (8 ч. х 22 раб. дня) = 68 швей.
Оба вышеописанных метода эффективны при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.
Метод экспертных оценок. Источником данных о трудозатратах на выполнение определенных профессиональных задач является мнение экспертов, как правило, руководителей. В основе метода лежит интуиция этих людей и их профессиональный опыт. Этот метод подвержен влиянию субъективных факторов.
Достаточно популярен среди профессиональных работников кадровых служб и отделов метод Дельфи, который заключается в письменном обмене мнениями между ними и экспертами на основе специально разработанного вопросника. Включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.
Метод экстраполяции. При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Например, компания, занимающаяся оптовой реализацией продовольственных товаров, имела 5 коммерческих агентов при объеме реализации 5000 тыс. долларов. В следующем году компания намерена достичь объема реализации 7000 тыс. долларов. Следовательно ей потребуется уже 7 коммерческих агентов (объем реализации на 1 агента 100 тыс. долларов). планирование потребность персонал
Скорректированная экстраполяция. Метод используется, когда во внимание принимаются все внешние факторы определяющие потребность в персонале, такие как рост цен, популярность отрасли, политика государства, возможное изменение финансовой ситуации, производительность труда, изменения на местном рынке рабочей силы и пр. Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно определяют проблемы или задачи, которые следует решить, и совместными усилиями предлагают способы решения. При определении плановой численности персонала этот метод хорош возможностью учесть множество факторов, влияющих на решение кадровых задач, и вовлечением линейных руководителей в процессы по управлению персоналом. Компьютерная модель планирования персонала. Создание математической модели движения персонала в организации и с учетом ключевых факторов (переменных). Модель позволяет понять, как следует действовать в различных ситуациях, и спрогнозировать эти ситуации. Использование компьютерных моделей позволяет одновременно использовать различные методы прогнозирования, что существенно повышает точность прогнозов. Планируя потребность в персонале, необходимо учитывать текучесть кадров. Чтобы точнее определить ее нормы, надо иметь в виду все особенности бизнеса, а также количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход сотрудников из компании (например, на пенсию или в декрет), сезонность (число увольнений может зависеть от времени года). В разных подразделениях одного и того же предприятия может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя средний срок работы в организации составляет 1,5-2 года. Для производственников и менеджеров период эффективности может длиться годами, поэтому уровень текучести у них - менее 5-10 %. По данным некоторых источников, текучесть в производственной сфере равна в среднем 10 %. Если же компания активно развивается и происходит массовый наем персонала, то этот показатель возрастает до 20 %. В рознице и у страховщиков естественным считается уровень текучести кадров 30 %. А в гостинично-ресторанном бизнесе даже 80 % - это норма. Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации подчиненных то, скорее всего, в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация. Соответственно, при планировании потребности в персонале необходимо учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и вероятность ухода еще некоторого количества работников. Например, численность персонала компании по штатному расписанию - 100 человек. По состоянию на 1 декабря сотрудников было 90, вакансий - 10, текучесть кадров - 20 %, т.е. 20 человек. Предположим, что «исчезнет»* еще 10 % - 10 работников. Получается, что даже для сохранения существующей численности нужно набрать 40 человек (10+20+10). В случае если ожидается повышение продаж на 20% (и увеличение численности персонала на 10-30 %), то, как минимум, нужно еще 10 человек. Следовательно, в планируемом году необходимо принять 50 сотрудников, что составляет 50 % от сегодняшнего их количества в соответствии со штатным расписанием. Исходя из планируемой потребности в персонале, выбираются пути и источники ее покрытия. Чаще всего компании применяют активный подход, т.е. способы найма сотрудников, при которых организация: набирает работников непосредственно в учебных заведениях; представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда); пользуется услугами консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму; вербует новичков через своих сотрудников. Источники покрытия потребности в персонале могут быть: внешними - учебные заведения, коммерческие учебные центры, посреднические фирмы по подбору, центры занятости, профессиональные ассоциации и объединения, свободный рынок труда; внутренними - собственные источники.
Заключение
Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, которое необходимо для достижения целей организации. Цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. Планирование потребности в персонале может быть текущим и перспективным. В обоих случаях план потребности в персонале формируется в трех основных направлениях: потребность на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих; покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала; покрытие внепланового выбытия персонала. При стратегическом (долгосрочном) планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, необходимого предприятию в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов и определяется потребность в них в дальнейшем. При тактическом (ситуационном) планировании анализируется потребность компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, количества выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д. При этом, кроме прочего, необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в отрасли, уровень оплаты труда, внутреннюю культуру организации, этап развития компании и др. На динамику потребности в персонале оказывает влияние множество факторов, часть из них может быть легко спланирована, часть же факторов может быть спрогнозирована с большей или меньшей степенью вероятности. Определение потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период. Для определения потребности в персонале используются разнообразные методы.
Список используемых источников
Антропов В.А. Планирование потребности в персонале на предприятии. Учебно-методическое пособие / В.А. Антропов, А.П. Макаридина, К.А. Завьялова. - Екатеринбург: УНУПС, 2010. - 84 с. Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 504 с. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник / И.Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2009. - 569 с. Иванкина Л.И. Управление персоналом: учебное пособие / Л.И. Иванкина. - Томск: ТПУ, 2012. - 190 с. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. - Мн.: Новое знание, 2010. - 700 с. Мирошниченко А.Н. Управление человеческими ресурсами организации: Планирование потребностей в персонале / А.Н. Мирошниченко. - М.: МИЭП, 2012. - 129 с. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2012. - 638 с. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: НОРМА, 2001 - 560 с.
Планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации, задача которого состоит в составлении перечня необходимых специалистов, которые могут понадобиться компании в ближайшем будущем для стратегического развития и реализации построенных планов.
Кадровое планирование необходимо для достижения следующих целей:
Обеспечение предприятия необходимыми кадрами с минимизацией издержек;
Возможности обеспечить предприятие нужным количеством работников требуемой квалификации в самые сжатые сроки;
Для сокращения или оптимизированного использования лишнего персонала;
Использования персонала в зависимости от его способностей, умений и знаний.
Планирование потребности ведется по категориям персонала: менеджеры, специалисты и рабочие.
В свою очередь, менеджеры и специалисты группируются по видам деятельности в соответствии с функциями управления организацией. Потребность в рабочих планируется раздельно по основному и вспомогательному производству по профессиям, а затем, исходя из сложности работ - по квалификации.
В планировании учитываются следующие изменения.
1. Потребность в замещении персонала в связи с уходом на пенсию, увольнением, нетрудоспособностью в связи с присвоением группы и т.д.;
2. Потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т.д..
3. Потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т.д.
Сопоставление плановой потребности и фактической численности работников позволяет определить изменение численности по профессиям и должностным группам (рис. 2).
Рис 2. Сопоставление плановой потребности и фактической численности работников.
При сравнении потребности в персонале и фактического наличия персонала возможны следующие варианты:
1. Плановая потребность в персонале и наличие персонала равны между собой . Это означает, что в рассматриваемый период общая численность персонала, необходимая для выполнения целей предприятия, полностью соответствует прогнозируемой численности персонала.
2. Потребность в персонале больше фактического наличия персонала. Это значит, что требуемая численность персонала больше, чем ожидаемая на будущее численность. В этом случае потребность в персонале будет представлять собой положительную величину, которая говорит о нехватке персонала. Значит, предприятию необходимо принять меры по привлечению персонала.
3. Потребность в персонале меньше наличия персонала. Это значит, что в наличии персонала больше, чем требуется для выполнения целей производства. Такую ситуацию называют избытком персонала. Потребность в персонале является в этом случае отрицательной величиной. Для изменения этого положения необходимо принять меры по сокращению персонала.
В конечном итоге, успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
? сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
? каким образом можно привлечь необходимое количество сотрудников и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
? как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
? каким образом обеспечить условия для развития персонала;
? каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Для ответа на эти вопросы необходимо учитывать факторы, влияющие на потребность в рабочей силе. Условно выделяют внутренние и внешние факторы, влияющие на потребность организации в рабочей силе.
Внутренние факторы. Это, в первую очередь цели организации, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Цели организации могут быть представлены как в виде долгосрочной стратегической задачи, так и в виде бизнес-плана. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.
Еще один источник изменения потребностей организации в рабочей силе - внутриорганизационная динамика рабочей силы (увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, листы нетрудоспособности по беременности и родам, отпуска по уходу за ребенком).
Внешние факторы. Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда.
Макроэкономические параметры - темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) - оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов). Одновременно с этим наблюдается возрастание спроса на труд и, соответственно, заработной платы.
Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Достаточно вспомнить пример персональных компьютеров, заменивших миллионы счетоводов во всем мире. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале.
Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Снижение обязательных выплат в фонды социального страхования автоматически сокращает издержки на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек. Применительно к данному фактору сложность для специалистов по человеческим ресурсам состоит не столько в прогнозировании влияния определенных политических изменений на потребности в рабочей силе, сколько в предсказании самих изменений.
Конкуренция и состояние рынка сбыта , изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики.
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале могут использоваться следующие подходы:
метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ (численность работников определяется из произведения коэффициента пересчета явочной численности в списочную на дробь, в числителе которой - время, необходимое для выполнения производственной программы, а в знаменателе - полезный фонд времени одного работника);
расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;
метод расчета по нормам обслуживания;
метод расчета по рабочим местам и нормативам численности (норматив численности определяется из дроби, в числителе которой - объем работы, а в знаменателе - норма обслуживания);
статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др. Анализ тенденции изменения коэффициента: этот подход основан на изучении прошлых соотношений между, например, количеством прямых (производственных) и косвенных (непроизводственных) работников и прогнозирования этого соответствия на будущее;
методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (потребность в персонале оценивается группой экспертов). Такая оценка может дать очень приблизительные результаты, если нет надежных данных о прогнозируемом повышении уровня деятельности или новых потребностях в каких-то профессиональных навыках.
Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале также могут использоваться различные подходы. Среди них основными являются следующие:
профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;
анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;
анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ.
При определении потребности в кадрах часто решающее значение придается мнениям экспертов, позволяющим лучше понять, какие качественные изменения кадрового состава необходимо произвести организации для успешного достижения поставленных целей. В качестве экспертов могут выступать как работники организации, имеющие необходимый опыт, знания и подготовку, так и внешние эксперты.
Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности деятельности компании. Происходят изменения содержания труда, технологий и самих орудий труда. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе персонала. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек. При этом ошибки в планировании кадрового состава часто приводят к значительным потерям для организации.
В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре этапа.
Первый этап , с которого начинается и на котором основывается процесс кадрового планирования, - это анализ стратегического плана организации . Какие цели встанут перед организацией в будущем? Какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два года, пять лет? Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.
Второй этап - это прогнозирование потребности организации в персонале . Какие подразделения (отделения, отделы и пр.) возникнут в результате реализации стратегии? Какие специальности потребуются? Сколько человек? Какие должностные позиции больше не будут нужны? Как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале?
На этом этапе необходимо сопоставить потребности организации и имеющиеся человеческие ресурсы. Нет ли разрыва между тем, что нам нужно, и тем, что есть в настоящий момент? Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных стратегических целей? Кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти ключевые позиции? Готова ли организация к необходимым кадровым изменениям? Кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы.
Одним из подходов к оценке потребности организации в кадрах является прогноз вакансий по различным должностным позициям. При этом могут быть использованы статистические данные по движению кадров, относящихся к основным профессиональным группам, позволяющие выявлять ключевые факторы, вызывающие это движение.
Третий этап . Важнейшее направление работы в рамках кадрового планирования связано с оценкой состояния внутренних трудовых ресурсов организации. Каковы возможности персонала относительно целей, поставленных стратегическим планом? Достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию? При ответе на эти вопросы необходимо проанализировать значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работы персонала (аттестаций), должностные требования, реальный уровень производительности и многое другое.
Так как собственные возможности организации по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточны, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешних источников рабочей силы. Работников с какими знаниями, навыками и опытом легко найти на внешнем рынке рабочей силы? Людей с какими характеристиками найти трудно? С какими учреждениями (учебными заведениями, ассоциациями, агентствами) следует установить контакты, чтобы облегчить поиск рабочей силы?
Четвертый этап. Подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Смысл кадрового планирования состоит в своевременном определении мер по удовлетворению потребности организации в дополнительной рабочей силе с учетом временного графика развития компании, ее подразделений или отдельных направлений ее деятельности. Подготовленные планы должны ответить на вопрос о том, как будет удовлетворена потребность в подборе необходимой численности работников для поддержки запланированного ввода в эксплуатацию новых производственных мощностей или выпуска новой номенклатуры изделий. Запланированные мероприятия призваны указать, что следует сделать, чтобы восполнить имеющийся или предполагаемый дефицит рабочей силы с требуемым уровнем знаний, умений и опыта.
Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации.
Please enable JavaScript to view theСтратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные формы (кадровые программы, процедуры и т. д.). Этому способствует механизм кадрового планирования.
Долгое время в управлении персоналом экономически развитых стран ориентировались в основном на текущие потребности организации: работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала не было связано с большими финансовыми потерями. Изменения условий деятельности организаций выдвинули требование ориентироваться при формировании ресурсов (в том числе и человеческих) не только на текущие потребности, но и на длительные перспективы.
На сегодняшний день практически во всех странах отказываются от принципа «перекачки рабочей силы», основанного на привлечении необходимой рабочей силы и вытеснении излишних или более не нужных в данный момент работников, вследствие растущих требований к качеству работников, их готовности брать на себя ответственность.
Если раньше считалось, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сегодня превалирует другое мнение: планирование необходимо и во времена безработицы, поскольку квалифицированных работников все же нелегко найти; кроме того, следует избегать социальных трудностей, часто возникающих при увольнениях.
В 70-80-е гг. ХХ в. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций в отдельных категориях персонала. В настоящее время все большее число компаний и фирм выделяют планирование персонала в самостоятельный вид деятельности кадровых служб. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности управления организации в отношении персонала .
В российских организациях кадровое планирование в отличие от планирования производства, сбыта, капиталовложений, еще не находит признания в полном объеме.
Планирование персонала – это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена.
При этом сопоставляется имеющийся персонал организации с его возможной потребностью в будущем, определяется потребность в найме, обучении, перераспределении, сокращении работников. Как подчеркивают X.T. Грэхем и Р. Беннетт, результатом такого планирования должно быть наличие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время.
Планирование персонала должно определять:
– сколько персонала и какой квалификации необходимо в будущем;
– как привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты;
– как использовать работников в соответствии с их способностями;
– как целенаправленно содействовать развитию персонала, приспосабливать его знания к изменяющимся требованиям;
– каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.
М. Армстронг трактует основные задачи планирования персонала следующим образом:
– привлечение и сохранение необходимых работников, обладающих соответствующими навыками, опытом и компетенцией;
– предвидение возможного излишка или дефицита работников;
– создание хорошо подготовленного и гибкого штата, что вносит вклад в способность организации адаптироваться к неопределенной и изменяющейся окружающей среде;
– снижение зависимости от найма работников извне, когда на рынке труда отмечаются недостаточное предложение работников с важными для организации навыками, с помощью сохранения и развития собственных работников;
– совершенствование использования рабочей силы с помощью более гибких систем работы.
Планирование персонала должно быть интегрировано в общий процесс планирования в организации и согласовано со следующими его сферами:
– планирование сбыта;
– планирование снабжения (обеспечение сырьем, материалами, привлеченными услугами);
– планирование капиталовложений на приобретение имущества долгосрочного пользования;
– финансовое планирование;
– организационное планирование (планирование оргструктуры и структуры разделения труда в организации).
Только взаимосогласованность всех составных частей планирования может обеспечить единство действий по достижению целей организации.
Планирование персонала можно представить в виде схемы (рис. 4.1).
Рис. 4.1. Процесс планирования персонала
Ответственность за планирование персонала распределяется между службой управления персоналом и линейными менеджерами.
Служба управления персоналом:
1) участвует в выработке стратегии развития организации, анализирует потребности в персонале с учетом планов организации;
2) анализирует информацию об имеющемся персонале, разрабатывает предложения относительно более эффективного использования наличных человеческих ресурсов, прогнозирует наличие персонала при различных вариантах развития организации; работает как на уровне отдельных подразделений, так и на уровне организации;
3) анализирует макроэкономическую информацию, законодательство и информацию о рынке труда и образовательных услуг для обеспечения реалистичности планов по работе с персоналом;
4) предлагает, согласовывает, утверждает стратегические планы по работе с персоналом и несет ответственность за их реализацию;
5) разрабатывает формы предоставления информации, заявок, планов для облегчения взаимодействия между службой управления персоналом, линейными руководителями и высшим руководством;
6) консультирует линейных руководителей по вопросам планирования персонала.
Линейные руководители в сфере планирования персонала:
1) анализируют возможности выполнения планов отдела с учетом имеющегося персонала;
2) осуществляют собственный анализ количественного и качественного состава подчиненного персонала, своевременно представляют информацию и предложения в службу управления персоналом;
3) вносят предложения, связанные с внедрением новых технологий или изменением технологических процессов, вышестоящему руководителю и в службу управления персоналом;
4) участвуют в согласовании планов по работе с персоналом и их выполнении после утверждения.
4.2. Принципы планирования персонала
Процесс планирования персонала базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.
Прежде всего это вовлеченность сотрудников организации в работу над планом уже на самых ранних этапах его составления.
Другой принцип планирования персонала – непрерывность , обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. При этом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс.
Принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планах должна быть заложена возможность свободы маневра в определенных пределах.
Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа планирования, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» – между подразделениями одного уровня, а интеграция – «по вертикали», между выше– и нижестоящими.
Принцип экономичности означает, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением. Как принцип планирования можно рассматривать также создание необходимых условий для выполнения плана .
Рассмотренные принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут применяться и специфические принципы.
Например, при планировании в подразделении важную роль играет принцип узкого места : общую результативность будет определять работник, обладающий самой низкой производительностью. В то же время на уровне организации этот принцип обычно не применяется, зато едва ли не важнейшим специфическим принципом здесь является научность планирования.
Несмотря на то что планирование персонала имеет много общего с другими областями планирования, в его процессе могут возникать ряд специфических проблем, обусловленных:
– трудностью процесса планирования персонала, связанной со сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и т. д. Возможности использования персонала в будущем и будущее отношение его к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, могут не соглашаться с результатами планирования и реагировать на это возникновением конфликта;
– двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, финансов цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании персонала добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами, то данные при кадровом планировании во многом носят качественный характер (способности, оценка проделанной работы и др.).
Ротуэлл выделяет следующие трудности, обусловливающие некоторый разрыв между теоретическими положениями и их практической реализацией:
– влияние изменений и трудность прогнозирования будущего;
– меняющиеся приоритеты стратегий в организации;
– неверие в теорию или планирование некоторыми менеджерами, которые чаще предпочитают практическую адаптацию теоретическим моделям.
При этом Тейлор отмечает: «Может показаться, что работодатели просто предпочитают подождать, пока их суждение об окружающей среде прояснится настолько, чтобы увидеть полную картину, прежде чем проводить мобилизацию ресурсов при подготовке к приходу будущего.
С юмором о серьезном
Планирование и закон Паркинсона«Работа заполняет время, отпущенное на нее. Поскольку работа так растягивается во времени, ясно, что объем ее никак (или почти никак) не связан с числом выполняющих ее людей. Дело тем важнее и сложнее, чем больше времени на него отпущено. Все это знают, но мало изучены последствия этого правила, особенно в области административной. Политики и налогоплательщики почти никогда не сомневаются в том, что чиновничьи штаты так растут, потому что дел все больше. Истина же в том, что количество служащих и объем работы совершенно не связаны между собой. Число служащих возрастает по закону Паркинсона.
Мы можем выделить две основные движущие силы. Для нынешних наших надобностей облечем их в форму двух почти аксиоматических положений:
1) чиновник множит подчиненных, но не соперников;
2) чиновники работают друг для друга.
Чтобы освоить фактор 1, вообразим, что некий чиновник А жалуется на перегрузку. В данном случае неважно, кажется это ему или так оно и есть; заметим, однако, что ощущения А (истинные или мнимые) могут порождаться и упадком сил, неизбежным в среднем возрасте. Выхода у него три. Он может уйти; он может попросить себе в помощь чиновника В; он может попросить двух подчиненных, С и D. Как правило, А избирает третий путь. Уйдя, он утратил бы право на пенсию. Разделив работу с равным ему В, он рискует не попасть на место W, когда оно наконец освободится. Так что лучше иметь дело с двумя подчиненными.
Они придадут ему весу, а он поделит работу между ними, причем только он один будет разбираться и в той, и в другой категории дел. Заметьте, что С и D практически неразлучны. Нельзя взять на службу одного С. Почему же? Потому что он разделил бы работу с А и стал бы равен ему, как отвергнутый В, и даже хуже, он метил бы на место А. Итак, подчиненных должно быть не меньше двух, чтобы каждый придерживал другого, боясь, как бы тот его не обскакал. Когда на перегрузку пожалуется С (а он пожалуется), А с его согласия посоветует начальству взять и ему двух помощников. Чтобы избежать внутренних трений, он посоветует взять двух и для D.
Теперь, когда под его началом служат еще и Е, F, G, Н, продвижение А по службе практически обеспечено. Когда семеро служащих делают то, что делал один, вступает в игру фактор 2. Семеро столько работают друг для друга, что все они загружены полностью, а А занят больше, чем прежде. Любая бумага должна предстать перед каждым. Е решает, что она входит в ведение F, F набрасывает ответ и дает его С, С смело правит его и обращается к D, a D – к G. Однако G собрался в отпуск и передает дело Н, который снова пишет все начерно за подписью D и вручает бумагу С, а тот, в свою очередь, просматривает ее и кладет в новом виде на стол А. Что же делает А? Он мог бы с легким сердцем подписать не читая, так как ему есть о чем подумать. Он знает, что в будущем году он займет место W, и должен решить, С или D заменит его самого.
Он же решит, идти ли в отпуск G – вроде бы еще рановато, и не отпустить ли лучше Н по состоянию здоровья – тот плохо выглядит, и не только из-за семейных неурядиц. Кроме того, надо оплатить F работу на конференции и отослать в министерство прошение Е о пенсии. А слышал, что D влюблен в замужнюю машинистку, a G неизвестно почему поссорился с F. Словом, А мог бы подписать не читая.
Но не таков А. Как ни терзают его проблемы, порожденные самим существованием его коллег, совесть не позволит ему пренебречь долгом. Он внимательно читает документ, вычеркивает неудачные абзацы, привнесенные С и D, и возвращает его к тому виду, который был избран изначально разумным (хотя и склочным) F. Правит он и стиль – никто из этих юнцов языка своего толком не знает, – и в результате мы видим тот вариант, который создал бы А, если бы С, D, E, F, G и Н вообще не родились. Но вариант этот создало множество людей, и ушло на него немало времени.
Никто не отлынивал от работы, все старались. Лишь поздно вечером А покидает свой пост, чтобы пуститься в долгий путь домой. Теперь во всех окнах его учреждения гаснет свет и тьма сгущается, знаменуя конец еще одного нелегкого трудового дня. А уходит одним из последних, сильно сутулясь, и думает с кривой улыбкой, что поздний час, как и седина, – возмездие за успех.
(См.: Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: Пер. с англ. – М.: ООО «Издательство АСТ», 2002. )
Им кажется, что чем более сложным и нестабильным является деловое окружение, тем целесообразнее занять выжидательную позицию и только потом переходить к конкретным действиям».
Распространенными ошибками при планировании персонала являются акцент на краткосрочных потребностях и отсутствие координации с долгосрочными планами организации, что концентрирует внимание лишь на проблемах и кризисах в краткосрочном периоде.
Можно выделить следующие так называемые «ловушки», или «камни преткновения» успешного планирования:
«1) специалистам по кадровому планированию приходится работать в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными направлениями в политике компании, разнообразными стилями управления;
2) планирование персонала должно поддерживаться высшим руководством;
3) многие программы кадрового планирования терпят крах из-за чрезмерного первичного «напряжения»: успешные программы «стартуют» медленно и развиваются постепенно;
4) необходима координация управления персоналом и управления в целом. В противном случае планирование персонала может производиться «в отрыве» от общего управления фирмой;
5) планирование персонала обязательно должно быть интегрировано в общие планы организации. При этом важно взаимодействие между отделами планирования и кадровой службой;
6) противопоставление количественного и качественного подходов может привести к тому, что одни рассматривают планирование персонала как некую числовую методику, для организации потока движения людей в организации. Другие фокусируют свое внимание исключительно на индивидуальном продвижении и развитии карьеры работников, т. е. на качественном подходе. Оптимальный же результат дает синтез первого и второго;
7) кадровое планирование не является исключительно функцией отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми «на местах»;
8) по мере того как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т. д. Возможно попадание в «техническую ловушку» – развитие тенденции к использованию нового не по причине необходимости, а лишь потому, что “это используют все”».
4.3. Основные элементы планирования персонала
4.3.1. Анализ состава персонала
Прежде всего проводится анализ фактического соответствия качественного и количественного состава персонала стоящим перед организацией задачам и требованиям, предъявляемым к исполнителям. При этом оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (т. е. всегда готов ответ на вопрос: «Что есть в наличии?»).
Основная задача качественного анализа – определение и оценка знаний и умений сотрудников к четко определенному времени планирования.
Задача количественного анализа состава персонала – определение числа сотрудников по каждой категории персонала (например, служащий или рабочий, прошедшие обучение или неквалифицированные кадры, мужчины и женщины, молодежь и т. д.).
Важно установить природу несоответствия между требуемым и имеющимся в наличии персоналом, поскольку этим обусловливается круг мероприятий, направленных на ликвидацию подобного несоответствия.
4.3.2. Планирование потребности в персонале
Основная цель – определение количественной и качественной потребности в персонале для обеспечения имеющейся в настоящий момент и будущей производительности предприятия.
Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.
Потребность в персонале подвергается влиянию внешних и внутренних по отношению к организации факторов (рис. 4.2).
Рис. 4.2. Факторы влияния на потребность в персонале
Как отмечает Р. Марр, определение потребности в персонале может вызывать создание и усиление «конфликтных потенциалов», в тех случаях, когда:
– определение потребности в персонале ведет к результатам, ущемляющим интересы отдельных сотрудников (например, увольнения);
– при определении количественной потребности в персонале обнаруживается, что сотрудников либо слишком мало, либо слишком много. В первом случае возникает необходимость в сверхурочных, приводящих к перегрузкам сотрудников и вызывающих у них чувство недовольства. Во втором случае возникает угроза конфликтов с финансовыми службами, если выявляются непроизводительные затраты, вызванные неправильным определением потребности в персонале;
– результаты определения потребности в персонале либо не доводятся до сведения сотрудников, либо не вызывают у них доверия, например на основании прошлого негативного опыта;
– определение потребности в персонале служит инструментом создания или наращивания властных потенциалов в организации, в частности посредством выявления высокой потребности в персонале, поскольку численность сотрудников считается показателем важности соответствующего подразделения в организации. Конфликты возникают при этом в подразделениях, где считается, что их персональные ресурсы слишком малы.
В то же время безошибочное определение потребности в персонале служит предпосылкой того, что сотрудники будут находиться в распоряжении организации в соответствии с ее количественными, качественными, временными и территориальными потребностями, и устраняет, таким образом, конфликты, которые могли бы возникнуть из-за дисбалансов в вышеперечисленных областях.
4.3.3. Планирование обеспечения персоналом
Оно непосредственно исходит из планирования потребности в персонале и также учитывает как количественные, так и качественные аспекты. Оно подразделяется на четыре составляющих:
– планирование набора персонала . Связано с выбором источников привлечения кандидатов (внешнего или внутреннего), а также с ознакомлением потенциальных кандидатов с предлагаемыми вакансиями при помощи средств информации (публикации, Интернет и т. д.);
– планирование отбора . Связано с выбором инструментария отбора, а также структурированием отдельных этапов проведения отбора кандидатов на вакантные места;
– планирование принятия на работу . Принимаются во внимание нормы трудового права и законодательства, в том числе и при заключении трудовых контрактов;
– планирование адаптации сотрудников , т. е. мероприятий, способствующих знакомству новых сотрудников с организацией, рабочим местом и коллективом.
4.3.4. Планирование использования персонала
Его цель – обеспечение соответствия распределения сотрудников по рабочим местам, основой которого является соответствие квалификации требованиям данного рабочего места. Сравнение квалификационного профиля сотрудников и этих требований позволяет оценить коэффициент профессиональной пригодности сотрудников рабочему месту.
Кроме того, при планировании использования персонала следует стремиться к обеспечению оптимальной степени удовлетворенности работников их рабочими местами, учитывая их способности, умения, мотивацию. Планирование использования персонала реализуется в разработке плана замещения штатных должностей.
Другой областью этого элемента планирования является планирование времени сотрудников (разработка планов рабочих смен, планов по использованию непостоянной и частично задействованной рабочей силы и вспомогательных сотрудников, организация использования сотрудников при нестабильном рабочем цикле связанном, например, с сезонными изменениями в торговле). Необходимо также обращать внимание на планирование отпусков, планирование предоставления сотрудников для участия в различных образовательных программах.
4.3.5. Планирование развития персонала
Цель – определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, которые способствуют профессиональному развитию сотрудников. Планирование развития персонала призвано использовать внутренние ресурсы, а не искать персонал на внешнем рынке труда. Его можно разделить на планирование образования, повышения квалификации сотрудников и планирование карьеры.
Все мероприятия по развитию персонала должны быть направлены на упразднение дефицита в знаниях и навыках сотрудников. Многие крупные предприятия для обучения своих работников создают собственные образовательные центры, максимально приближенные к специфике деятельности фирмы. Малые и средние организации могут воспользоваться услугами внешних образовательных центров.
4.3.6. Планирование высвобождения персонала
Цель – установление и своевременное или опережающее уменьшение излишков персонала. Причинами высвобождения могут быть прекращение производства из-за нецелесообразности дальнейшего существования предприятия; спад производства; новое техническое развитие; изменение требований к рабочим местам; изменение организационной структуры и т. д.
Для недопущения выплескивания на внешний рынок труда квалифицированных кадров и смягчения социальной напряженности организации могут использовать опережающее высвобождение персонала: разработка прогнозов по высвобождению персонала и планирование путей альтернативного использования сотрудников. К сожалению, данное направление деятельности по управлению персоналом не получило развития в отечественных организациях.
При планировании высвобождения персонала прежде всего следует наметить мероприятия, при проведении которых не требуется сокращения персонала:
1) прекращение найма на работу. Эта мера дает возможность за счет собственной убыли работников трудоустроить высвобождающихся работников;
2) перемещения излишней рабочей силы на другие свободные места;
3) сокращение продолжительности рабочего времени. В этом случае излишняя численность будет ликвидирована за счет того, что потребуется большее количество работников. Существует несколько вариантов такого сокращения: отмена сверхурочных, перевод части работников на неполный рабочий день и т. д.;
4) отмена передачи заказов в другие организации, если эти заказы можно выполнить собственными силами, без потери связей, необходимых для организации;
5) введение укороченной рабочей недели.
Затем планируются мероприятия, направленные на сокращение сотрудников. Преимущество отдается тем мероприятиям, при которых работники покидают предприятие добровольно. При этом может происходить выплата денежных компенсаций при увольнении (на западных предприятиях до 7-10 месячных зарплат в зависимости от стажа работы и ряда других показателей); досрочный уход на пенсию; помощь работнику в подборе нового места работы и др.
4.3.7. Планирование затрат на персонал
Цель – установление изменений затрат на персонал внутри определенного планового периода времени. При этом производится сопоставление с предполагаемой степенью успешности предприятия, его способности выдержать подобное изменение затрат. Данный элемент планирования персонала тесно связан с планированием финансов и анализом хозяйственной деятельности.
В индустриально развитых странах важность планирования затрат обусловлена тенденцией увеличения веса затрат на персонал в издержках предприятия, что может быть объяснено следующими факторами:
– несбалансированность производительности рабочих и затрат на персонал;
– использование новых технологий, требующих более квалифицированного и, соответственно, более «дорогого» персонала;
– влияние законодательства и тарифных соглашений.
При планировании расходов на персонал следует иметь в виду в первую очередь следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата; отчисления на социальное страхование; расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами за общественное питание, с жилищно-бытовым и культурным обслуживанием, физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, создание рабочих мест.
Если в организации большая текучесть кадров, появляются дополнительные расходы, связанные с поиском новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растут размер оплаты сверхурочных работ, уровень брака и количество простоев, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это ведет к увеличению расходов на персонал, к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.
По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.
Опыт
Планирование как признак культуры менеджмента«Планирование – один из признаков высокой культуры менеджмента в компании. Работая в рекрутинговом агентстве и обсуждая с компаниями заказы на подбор персонала, я всегда спрашиваю, когда требуемый работник должен приступить к работе. И нередко получаю ответ: «Вчера!» Интересно, что в российских компаниях такое встречается гораздо чаще, чем в западных. Наличие плана подбора персонала является необходимым условием для бюджетирования деятельности кадровой службы. Один мой коллега как-то сказал: «Если бы для оценки менеджера по персоналу мне было дозволено задать ему только один вопрос, я бы спросил о бюджете возглавляемой им кадровой службы». Действительно, отсутствие такого бюджета или, напротив, его наличие, объем и структура являются важными характеристиками постановки работы с кадрами в компании».
(Валерий Поляков, президент Кадрового объединения «Метрополис»)
4.4. Методы планирования персонала
При планировании потребности в персонале могут использоваться различные методы.
Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать с внутреннего или внешнего рынка труда. Алгоритм расчета фактической потребности в персонале представлен в табл. 4.1.
Нормативный метод планирования состоит в том, что основой плановых заданий на определенный период становятся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае трудовых) на единицу продукции (в данном случае рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.).
Таблица 4.1 Последовательность расчета потребности в персонале
К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательному пересмотру. Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и одновременно с балансовым.
При использовании нормативного метода исходными данными для определения требуемого количества рабочих являются производственная программа на плановый период времени; нормы времени, нормы выработки; трудоемкость производственной программы; организационно-технические мероприятия по снижению трудоемкости программы; отчетные (расчетные) данные о коэффициенте выполнения норм; баланс рабочего времени одного рабочего (табл. 4.2) и др. Баланс рабочего времени составляется для каждого структурного подразделения отдельно.
Таблица 4.2 Баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего за год
При упрощенных расчетах общая потребность в персонале определяется по нормам выработки:
Ч пл = Q пл / В пл, (4.1)
где Ч пл – среднесписочная плановая численность рабочих; Q пл – планируемый объем выпуска продукции; В пл – плановая норма выработки на одного рабочего.
Плановая численность (Ч пл) рабочих-сдельщиков и рабочих повременщиков, занятых на нормируемых работах, определяется с использованием данных о трудоемкости производственной программы по формуле:
Ч пл = [Т пр / Ф пл ] ? К сп, (4.2)
где Т пр – трудоемкость производственной программы; Ф пл – полезный фонд времени одного рабочего (определяется из баланса рабочего времени); К сп – коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в прерывных производствах определяется отношением номинального времени к явочному, в непрерывных – отношением календарного к явочному).
Расчет численности рабочих, занятых обслуживанием оборудования, его наладкой, ремонтом и другими подсобными работами проводится по нормам обслуживания по формуле:
Ч пл = [(О? С) / Н о ] ? К сп, (4.3)
где О – число единиц оборудования; С – количество смен; Н о – норма обслуживания (сколько единиц оборудования может обслужить один рабочий).
Пример . На предприятии имеется 1000 ед. оборудования. Норма обслуживания одного слесаря-ремонтника – 100 ед. за смену. Предприятие работает в две смены. Номинальный фонд рабочего времени – 265 дней, реальный – 230 дней. Численность слесарей-ремонтников рассчитывается следующим образом:
Ч пл = [(1000 ? 2) / 100] ? (265 / 230) = 23 чел.
Применительно к работам, по которым не устанавливаются их объемы и нормы выработки, численность рабочих может быть определена непосредственно по рабочим местам :
Ч пл = n ? С? К сп, ((4.4)
где n – число рабочих мест.
Пример. В цехе имеется четыре крана. Каждый из них обслуживается крановщиком и двумя стропальщиками. Цех работает в две смены. Данные по фонду рабочего времени – как в предыдущей задаче. Соответственно, необходимое количество крановщиков составит:
Ч пл = 4 ? 2 ? (265 / 230) = 9 чел.;
стропальщиков:
Ч пл = 4 ? 2 ? 2 ? (265 / 230) = 18 чел.
Расчет по нормативам численности осуществляется, когда производственный объект или оборудование обслуживаются группой рабочих, и не предопределяется их расстановка внутри объекта. Норматив численности определяется на основе нормы обслуживания или нормы времени обслуживания по формуле:
Н ч = (Р / Н о) ? К сп, (4.5)
где Р – объем работы; Н о – норма обслуживания (в тех же единицах, что и объем работы).
При определении численности административно-управленческого персонала можно использовать формулу Розенкранца . Она служит для проверки соответствия фактической численности необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения или предприятия в целом:
где Ч – численность административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т. п.; n – количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов; m i – среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-гo организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например за год); t i – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-гo организационно-управленческого вида работ; T – рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; К нрв – коэффициент необходимого распределения времени; К фрв – коэффициент фактического распределения времени; t p – время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.
Коэффициент необходимого распределения времени (К нрв) рассчитывается следующим образом:
К нрв = К др? К о? К п, (4.7)
где К др – коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее неучтенные во времени, необходимом для определенного процесса
как правило, в пределах 1,2 ? К др? 1,4; К о – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня, как правило, устанавливается на уровне 1,12; К п – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
Коэффициент фактического распределения времени (К фрв) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как
Опыт
Пример планированияДля определения численности персонала руководство автомобильного холдинга Major использует несколько способов. Когда открывается новый дилерский центр, формируется его штат на основе опыта иностранных автомобильных компаний. Объем обязательных работ, приходящийся на один центр в первые месяцы его развития, примерно одинаков, поэтому для каждого из них предусмотрено около 40 стандартных должностных позиций. Они распределяются по типовым подразделениям: дирекция (директор центра и 2 секретаря), салон продаж автомобилей (руководитель, администратор и 4 продавца-консультанта), отдел продаж запчастей (менеджер и три продавца), сервисная служба (5 главных менеджеров и 12 механиков), склад (руководитель и 2 сотрудника) и проч.
Со временем число клиентов дилерского центра растет (когда и как оно увеличится, в компании приблизительно знают исходя из собственных исследований рынка), поэтому типовой штат нуждается в пополнении. Например, чтобы определить, сколько нужно нанять дополнительных технических сотрудников, в Major используется показатель нормы выработки, который указывает, за какое время один сотрудник должен выполнить определенный объем работы. База нормы выработки составляется исследовательскими подразделениями поставщиков – автомобильных компаний. Например, согласно этим нормам, механик в дилерском центре Nissan должен успеть заменить воздушный фильтр за 0,2 ч, масло двигателя – за 0,4 ч, а передние колодки – за 0,6 ч. Сравнивая эти показатели с прогнозируемым объемом заказов, делается вывод, справится ли с ним штат службы или нужны дополнительные механики.
В компании Major проводится также и функциональный анализ, чтобы выяснить, не появляются ли у сотрудников со временем новые задачи, которые их отвлекают от выполнения основных. Например, резко выросли продажи автомобилей в кредит. Все вопросы, связанные с оформлением документов по таким покупкам, решали продавцы-консультанты. Вскоре выяснилось, что из-за работы с бумагами у них остается меньше времени на то, чтобы выполнять свою основную функцию – общаться с клиентами и продавать машины. Чтобы разгрузить продавцов, во всех дилерских центрах ввели новую должность – кредитного менеджера.
((По материалам журнала «Секрет фирмы») )
К математико-статистическим можно отнести следующие методы планирования потребности в персонале.
Метод экстраполяции – перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его общедоступности; ограниченность – в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников – повышение производительности труда, повышение цен и т. д.
Метод регрессионного анализа – установление зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. При линейной регрессии (т. е. Y = а + bХ) прогнозы основываются на корреляции между уровнем занятости и таким бизнес-критерием, как объем продаж. Поскольку ни один фактор не может полностью отразить потребность в персонале, такие прогнозы имеют мало шансов оказаться точными, за исключением, быть может, использование его в небольших фирмах, находящихся в очень стабильной окружающей обстановке. Соответственно для расчета состояния спроса в будущем может понадобиться ввод расширенного множества факторов, что приведет к множественному регрессионному анализу (т. е. Y = b 0 + b 1 x 1 + b 2 x 2 + b 3 x 3 + b 4 x 4 +…). Коэффициенты b рассчитываются так, чтобы отделить направление и величину воздействия, которое оказывает на спрос на человеческие ресурсы каждая переменная. После этого полученные оценки независимых переменных вводятся в уравнение для расчета потребности в персонале.
Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, например распределения работников, позволяющего, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах и т. д. Однако возможности применения этого метода в сфере кадрового планирования ограничены.
Метод экспертных оценок основан на использовании мнений специалистов для определения потребностей в персонале. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Служба управления персоналом занимается сбором и обработкой оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей для этого могут использоваться различные методы – групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный службой управления персоналом вопросник), метод Дельфи – письменный диалог между службой персонала и группой экспертов. Кадровая служба разрабатывает вопросник относительно потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут соглашения в отношении потребностей в рабочей силе.
Преимущество метода экспертных оценок – участие линейных руководителей, знания и опыт которых придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода – трудоемкость процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективность их суждений.
В целях оптимизации численности персонала также может использоваться метод бенчмаркинга . Для этого компании используют открытые или коммерческие информационные источники. При этом в качестве «образца для подражания» могут использоваться прямые конкуренты или отдельные подразделения успешно работающих фирм. Однако этот метод дает лишь приблизительные ориентиры. Кроме того, в большинстве случаев прямое копирование не является корректным и приходится использовать ряд дополнительных показателей (издержки на одного сотрудника; соотношение численности персонала и объема выполняемых работ; доля товарооборота или прибыли компании, приходящаяся на одного сотрудника).
Задачи по планированию потребности в персоналеЗадача 1 . На основе исходных данных рассчитать численность необходимого персонала по нормам обслуживания.
Количество агрегатов – 8.
Режим работы агрегатов – 2 смены.
Количество агрегатов, работающих в 1-ю смену – 8.
Количество агрегатов, работающих во 2-ю смену – 4.
Полезный фонд времени 1 работника за смену – 7 ч.
Время на дополнительное обслуживание агрегата за смену – 1,4 ч.
Коэффициент пересчета явочной численности в списочную – 1,15.
Задача 2 . На основе имеющихся данных рассчитать численность производственного персонала для каждого вида работ по трудоемкости.
Задача 3 . Планом развития фирмы в прогнозируемом периоде (следующий год) повышение объема производства продукции предусмотрено только за счет роста производительности труда, без увеличения численности.
Из анализа показателей установлено, что 40 % работников, достигающих пенсионного возраста, остаются работать на фирме.
Доля работников, для которых пенсионный возраст наступит в плановом периоде, – 6 % от общей численности персонала.
Доля убыли работников в связи с инвалидностью и смертностью составляет 3 % от общей численности персонала.
Численность уволенных в ряды вооруженных сил ожидается в районе 60 человек, в связи с направлением на учебу – 40 человек.
Доля увольнений в связи с естественной убылью, уходом на учебу, призывом в армию составляет примерно 60 % планируемой убыли.
Коэффициент текучести персонала предполагается снизить в плановом периоде с 14 до 10 %.
Вновь привлекаемый персонал после службы в армии составляет 10 % от численности работников, уволенных в вооруженные силы.
Задание : определить общую численность персонала компании и численность работников, которых необходимо привлечь из внешних источников.
Вопросы и задания для самопроверки
1. Назовите основные задачи и принципы планирования персонала.
2. Как распределяется ответственность за планирование персонала между кадровой службой и линейными менеджерами?
3. Дайте характеристику основным элементам планирования персонала.
4. Какие факторы влияют на потребность организации в персонале?
5. Дайте характеристику основным методам планирования потребности в персонале.
6. Решите задачи по планированию потребности в персонале.
Характер оценок потребности в персонале. Расчет потребности в персонале. Долговременная потребность в специалистах. Анализ кадровой ситуации в регионе.
Планирование потребности в персонале
Тут Ипполит Матвеевич, доведенный до отчаяния историями о знакомых Бендера, и видя, что его не собьешь с позиции, покорился.
Хорошо, - сказал он, - я вам все объясню.
«В конце концов без помощника трудно, - подумал Ипполит Матвеевич, - а жулик он, кажется, большой. Такой может быть полезен».
И. Ильф, Е. Петров. Двенадцать стульев
Очевидно, что планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы :
1) сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
2) каким образом можно привлечь нужный и сократить или| оптимизировать использование излишнего персонала;
3) как лучше использовать персонал в соответствии с его! способностями, умениями и внутренней мотивацией;
4) каким образом обеспечить условия для развития персонала;
5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Характер оценок потребности в персонале
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
Разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
Разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
Расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
Реализацию оценочных мероприятий;
Разработку программ развития персонала;
Оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Расчет потребности в персонале
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1) производственная программа, 2) нормы выработки, 3) планируемый рост повышения производительности труда и 4) структура работ.
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
1. Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:
где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
ДП - дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
где ОП - объем производства;
В - выработка на одного работающего.
Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:
Рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
Рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
Ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
Обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
Руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).
Дополнительная потребность в кадрах (ДП) - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:
1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)
ДП = Апл - Абаз
где Апл и Абаз - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;
2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов
ДП = Апл Кв,
где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 4 % от общей численности в год);
3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности, ...);
4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.
Долговременная потребность в специалистах.
Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.
При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:
А = Чр Кн,
где Чр - среднесписочная численность работающих;
Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Анализ кадровой ситуации в регионе
Однажды в сильную грозу убило громом несколько человек. «Жаль, - сказал один: не тех бы, кого надобно».
А.Е. Измайлов. Записки
На стадии формирования организации особенно важен анализ кадровой ситуации в регионе. Он существен прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат того анализа - выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.
Необходимо собрать и проанализировать информацию об:
Основных профессионально-возрастных группах;
Региональном рынке профессий;
Учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;
Демографической ситуации и демографическом прогнозе;
Национальных и культурных особенностях жителей региона.
Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страхе. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры - это недостаточность практических навыков, а с другой - большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.
Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников :
Высший слой работников нефизического труда;
Низший слой работников нефизического труда;
Высший слой работников физического труда;
Низший слой работников физического труда;
Фермеры и сельскохозяйственные работники.
Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.
Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.
Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:
Традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;
Особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями
Жизни и т.п.;
Свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;
Средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;
Средний возраст создания семьи;
Традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).
Анализ деятельности. Должностные инструкции
А для чего ты поставлен на пост, Пахоруков?
Чтобы не спал, не дремал, не курил и ни от кого не принимал никаких вещей и подарков.
А честь?
И чтобы отдавал установленную честь господам проезжающим офицерам,
Так. Садись.
А.И. Куприн. Поединок
Цели и стадии анализа деятельности
Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:
1) сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;
2) какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;
3) как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;
4) какой режим работы оптимален для данного рабочего места;
5) какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;
6) как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.
Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места (табл. 5) .
Таблица 5
|
Анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем |
|
|
Определение целей анализа рабочего места (РМ), как будет использовать информация о нем |
|
|
Отбор типичных РМ |
|
|
Выбор метода анализа РМ и его использование с целью сбора необходимых данных |
|
|
Описание РМ |
|
|
Создание спецификации РМ |
|
|
Использование информации для проектирования РМ |
|
|
Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности |
|
|
Оценка и внедрение проекта модифицированного РМ |
Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1-6, может быть использована:
1) для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;
2) для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 76).
Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации кадровых программ (табл. 7) .
Таблица 6
|
Наименование программы |
|
|
Описание рабочего места Спецификация рабочего процесса |
Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель |
|
Создание проекта рабочего места Подбор сотрудников |
Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью Используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель |
|
Оценка результативности труда |
Плановая и фактическая производительность, используемая для расчета «приемлемого» (этичного) уровня производительности труда для РМ |
|
Подготовка кадров и совершенствование квалификации |
Описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки |
|
Планирование карьеры и продвижения по службе |
Данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации |
|
Оплата труда |
Данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования |
|
Безопасность труда |
Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение |
Профессиографический анализ
Анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность, называется профессиографическим анализом.
Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.
Профессиограмма - это документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации.
1. Описательные характеристики деятельности:
1. 1. Параметрическое описание (целостное):
а) название организации;
б) статус организации;
в) структура организации;
г) цели и задачи организации;
д) основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации;
е) принципы и нормы, принятые в организации.
1.2. Морфологическое описание (по элементам):
а) применяемые средства труда;
б) рабочее место;
в) основные элементы деятельности (действия, операции);
г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.
1.3. Функциональное описание:
а) последовательность операций, действий, «технология» деятельности;
б) режим труда и отдыха;
д) способы взаимодействия и коммуникативные сети.
2. Количественная оценка элементов деятельности:
а) выделенные задания, их описание;
б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам.
3. Психограмма:
а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;
б) профессионально важные качества исполнителя.
Профессиографический анализ рабочего места менеджера по персоналу
Наименование должности - менеджер по вопросам управления персоналом, производительностью труда.
Общее описание рабочего процесса. Менеджер выполняет ответственную административную работу по управлению деятельностью персонала организации X. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.
Действия, присущие рабочему процессу:
1. Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала.
2. Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личных контактов,
3. Проводит собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам.
4. Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников.
5. Организует тестирование работников.
6. Разрабатывает системы обучения персонала.
7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных.
8. Ведет кадровую документацию.
9. Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.
Спецификация рабочего места (рабочего процесса) менеджера по управлению персоналом. В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса:
1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж - минимум шесть лет.
2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.
3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.
4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.
Привлечение кандидатов на работу в организацию
Гэндальф сообщил нам, что один местный специалист срочно ищет работу и что собрание назначается здесь, в среду, на пять часов.
Джон Р.Р. Толкиен. Хоббит
Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:
Сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
Структурная реорганизация или использование новых схем производства;
Временный наем;
Привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.
Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.
Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.
Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.
На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды:
Законодательные ограничения;
Ситуация на рынке рабочей силы;
Состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
Кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма,...;
Образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).
Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу
Выбор кандидатом той или ной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (табл. 7).
Кто занимается набором персонала
В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует табл. 8.
Источники привлечения кандидатов
1. Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение
Таблица 7
|
Действия потенциального кандидата |
Задачи менеджера по персоналу |
|
Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и рабочих мест на пути к этой цели. Это позволяет рассматривать предлагаемые адекватным места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места |
Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете. |
|
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах. Это позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующие доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по статуса и т. д.) |
Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата. |
|
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих мест, сравнение их между собой по: отраслям промышленности, типам компаний, предложенным функциям, другим основаниям. Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д. |
Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация - на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д. |
|
Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур |
Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры |
|
Шаг 5. Постоянное наблюдение, в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием - это скорхее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности. |
Таблица 8
|
Процедуры набора на работу |
Действия линейного менеджера (ЛМ) |
Действия менеджера по персоналу (МП) |
|
1. Постановка задач приема на работу 2. Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора 3. Решение о методах набора 4. Набор претендентов из колледжей 5. Изучение эффективности |
Постановка задач и консультация у МП Принятие решения о политике набора, консультация у МП Консультация МП по методам набора Иногда набор выпускников колледжей Анализ затрат и выгод набора |
Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу Определение методов набора и консультация у ЛМ Набор служащих из колледжей Анализ затрат и выгод набора |
должности из числа своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.) .
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
1) Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:
При стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
При перераспределении персонала;
При перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.
2) Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
3) Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
Повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
Повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
Смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.
2. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
1) Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
2) Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.
3) Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.
Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.
Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует табл. 9.
Таблица 9
|
Источники |
Преимущества |
Недостатки |
|
Внутренние |
Пример возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди - новые идеи и приемы работы |
Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть «семейственность» Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих |
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.i-u.ru/
Менеджмент организации /Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саламатина - М.: ИНФРА-М., 1995.
Казьмина О.Е., Пучков П.И. Основы этнодемографии. - М., 1994.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело;
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Указ соч.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Указ. соч.
Щекин Г.В. Как работают с людьми за рубежом. - Киев, 1992.
Шкатулла В. И. Кадровая политика в современных условиях //Б-ка журнала «Кадры». № 47. 1995